知识型员工密集企业员工职业发展与内聚力实证研究
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摘要：本文通过对知识型员工特点、内聚力与员工职业发展关系分析，并在此基础上对渤海油田研究院员工职业发展通道与内聚力关系及对企业绩效做实证分析，指出合理构建知识型员工职业发展通道对锻造团结队伍、增强员工内聚力、增强企业绩效具有重要作用。
关键词：职业发展 内聚力 知识型员工
根据麦可思公司近几年独立调查，大型国企是高校毕业生首选。尤其对于中国海油这类国家大型央企，其对于高校毕业生的吸引力更大，同时受中国海油和渤海油田良好发展前景的吸引，优秀毕业生纷至沓来。根据近几年调查结果，渤海油田招聘的录用人数与投简历人数比例超过1：20甚至更高，这给了渤海油田充足的机会去选择适合企业发展的人才，近几年渤海油田研究院录用人员普遍具有硕士及以上学位。截至2012年底，渤海油田研究院员工队伍中硕士学历及以上达到78%，具有中级及以上职称员工超过50%。
一、知识型员工及职业发展问题
根据彼得・德鲁克、弗朗西斯・赫瑞比和我国学者王兴成等人对“知识型员工”的定义，渤海油田研究院近年招聘的毕业生均属于知识型员工。他们普遍具有高学历、高素质，同时也存在知识型员工的共性，即独立性强、成就感强和流动性强的个性特点以及创造性、不确定性和专业性的职业特点。根据员工学历和职称构成特征，渤海油田研究院属于知识型员工密集企业（或部门）。
根据Barney资源观，资源和能力是企业可持续发展的主要驱动力，尤其是拥有高价值和不可替代的资源和能力，称为战略性资产。毫无疑问，知识型员工对于企业来说就是战略性资产，对于企业核心竞争力的构成具有不可替代的作用。
知识型员工的共性决定了他们在工作中希望有更大的决策权力和较大的发展空间，这使得传统的职业管理方式难以适应这类员工的发展和变化，同时也出现较多问题，凸显在知识型员工密集企业尤其是大型国企员工职业发展领域存在以下几个问题：第一，岗位类型单一，选择渠道较少。随着规模的扩大和员工职业不断发展，员工职业发展通道单一的弊端逐渐显露。由于发展通道单一，很多知识型员工在30-35岁即进入职业发展瓶颈期，高级职称后难以再有发展。第二，岗位分级不够，激励制度缺乏。目前多数公司尤其国有企业，对管理岗即机关人员普遍实行科员、副科、正科、副处、正处等多级，而对于技术岗仅对应助工、工程师、高工三级，每个层级都有一定年限，但年限内薪酬待遇并不发生任何变化，这使得激励制度普遍缺乏。第三，受国企“官本位”思想影响，行政化倾向突出。“学而优则仕”，技术岗位员工普遍热衷于进入机关部门，走行政管理路线。第四，晋升岗位有限，科室内部竞争激烈。由于每次的岗位晋升多采用差额择优方式，且每次晋升岗位较少，造成同部门或同科室同事之间竞争激烈，互相之间勾心斗角，充满敌意，轻则影响员工间和谐，重则严重影响团队或企业绩效。第五，“大锅饭”、“齐步走”现象普遍。我国传统的国有企业存在“干好干坏一个样，贡献大小一个样，能力高低一个样”的平均主义弊病，“只要不犯错，就跟大家齐步走”，把企业以人为本的公平当成“大锅饭”，也因为部分员工工作不积极造成团队内聚力严重下降。
综合以上多种原因，表明传统的职业发展通道不适应知识型员工职业发展需求，一旦处理不当可能会导致员工思想波动、队伍不稳定等多种弊端，影响团队内聚力，从而导致企业绩效下滑。
二、内聚力与职业发展
团体对成员的吸引力和凝聚力，在组织心理学中称之为内聚力。内聚力是指团队成员之间关系的一种状态，表示成员之间相互被吸引的程度，是团队行为的强预测因素。Ensley（2002）、王重鸣（2009）、汤学俊（2010）等都对内聚力与团队或企业发展做了深入研究。Bollen和Hoyle给内聚力重新下了定义，其范围相比以前仅适用于小群体的范围更广，指的是群体中某一个体的属性，直接反映了个体与群体之间的关系。具有内聚力的团队成员会对别的成员表现出更深厚的感情、更多的信任和更高的满意度，会对整个团队表现出情感性的吸引力。
内聚力影响企业绩效和企业发展是多数学者一致的观点。Mullen和Copper通过49项研究，发现内聚力对企业绩效影响非常大 。Keller对32个团队进行研究发现，团队内聚力可以预测同期绩效，也可以预测一年后团队发展。
根据Barney资源观的观点，员工内聚力作为一种力量或能力，同样是企业的无形战略性资产，会对企业的绩效产生强烈的影响。员工内聚力强的企业，员工士气感和归属感必然强，也会转化成其独特的核心竞争力。针对知识型员工管理特点分析，如何有效规划知识型员工职业发展，是影响企业尤其是国企内聚力的重要因素之一。职业发展通道顺畅，员工内聚力将相对较高，从而提高核心竞争力，同时由于国企特有的企业背景和管理模式，也使得自上而下推行职业通道改革相对顺利，同时这也是国有企业政治优势转化为核心竞争力的有效举措。
三、渤海油田研究院职业发展通道构建与内聚力实证
国内部分学者对知识型员工职业发展通道与内聚力做简单分析。基于知识型员工对职业发展通道的需求及对企业内聚力的影响关系，同时为促进渤海油田人力资源的合理开发与利用，完善内部专业技术人员管理机制和激励机制，拓宽专业技术人员的职业发展空间和晋升通道，近年来渤海油田对研究院专业技术人员职业发展通道进行了重新构建。
1.职业发展通道构建与实施
按照中国海油的战略发展目标和生产经营状况，针对科研技术的需求情况，结合渤海油田科研、生产实际设置统一规范的技术人员岗位序列，确定岗位名称、岗位等级和岗位级别。技术序列设置四个岗位等级：首席工程师、资深工程师、工程师、助理工程师。
对资深工程师之上的人员设置不同的职业晋升渠道：部分具有优秀管理才能的专业技术人员可以通过“资深工程师-首席工程师-油田总师”实现岗位等级的晋升；其他的专业技术人员可以凭借自己的专业技术特长，通过“资深工程师-油田级专家-总公司专家”实现自己的职业发展目标。
同时为保证专业技术人员职业发展通道顺利实施，渤海油田进一步明确了相关实施办法和量化评分细则，并对特别优秀人员破格晋升做了规定。这保证了岗位晋升的公平、公开，去除了员工之间的不信任因素，为增强内聚力扫除了一大障碍。
2.职业发展通道的保障机制
（1）培训与开发
为保障每一位员工享有均等的职业晋升通道，渤海油田首先在培训与员工开发做足工作。渤海油田研究院采取“分层培训，重点培养”的原则，对不同层级科技人员采用不同的培训课程，对优秀科技人员创造多种渠道重点开发。近几年每年组织管理类培训、专业技术培训、野外地质考察超过30余项，每年参与培训超过1200余人次，平均每人两次以上。
在培训方式上，渤海油田研究院不断创新培训模式，激发员工兴趣。在培训手段方面，以激发员工的培训兴趣为根本出发点，改变传统单一的课堂教学，通过邀请专业机构、行业专家进行专题讲座或现场授课，以及网络学习或采用公司外派学习培训等丰富培训方式。借鉴国外的案例教学法、模块培训法和讨论法等模式，制定蓝色、红色、绿色管理培训课程体系，并积极做好培训效果评估。
（2）绩效管理
绩效管理不同于绩效考核，它是一个管理循环过程。渤海油田借鉴国际其它知名公司绩效管理制度，并在系统梳理公司全员业绩考核现状基础上，制定研究院员工绩效考核管理规定，加强绩效考核与员工职业发展挂钩力度，提升了导向作用。通过四级绩效管理制度（即直接上级-首席工程师-部门经理-人力资源部），最终确定员工个人绩效考核分数。个人绩效分数排名前15%的员工享有职业发展的优先。渤海油田绩效管理的最终目标是通过绩效考核推动全体员工共同进步，是职业发展的重要保障机制之一。
（3）职业发展规则
为保证员工职业发展的公平，渤海油田制定了详实的职业发展规则。各技术等级岗位实行油田编制管理，由渤海油田人事委员会按照满足科研生产需要，坚持总量控制、按需设岗、构建梯队的原则制定各等级技术岗位编制计划，并进行动态调整。每年根据复合晋升条件科技人员的数量和公司工作量确定晋升名额，避免了“僧多粥少”、多人竞聘一个岗位的弊病。
员工职业发展主要根据各项工作定量评价求和排序，排名往前的具备晋升条件。员工定量评价总分：
其中V总代表各项指标求和得分，Vi代表单项指标得分，n代表列入统计的n个指标，包括工作业绩、科研成果、科技奖励、人才培养等对公司和个人发展有益的多项工作各自加权得分，其中每项指标都有具体的评分细则。通过公平、公正、公开的评分标准确定员工是否具备职业晋升条件，避免了领导意志决定员工职业发展，也避免了暗箱操作和员工之间不正当竞争晋升岗位，同时也使每一位科技人员有了奋斗目标和努力方向。当所有员工不用担心个人职业发展通道时，其力量便全部集中于企业工作目标，此时企业的绩效随之变优，企业核心竞争力也随之变强。
3.职业发展通道对企业绩效的推动
2005年至今是中国海油渤海油田上产3000万吨和“二次跨越”发展的重要时期，渤海油田研究院所承担的科研任务也是异常繁重的。自2005年渤海油田上产1500万方后，在5年时间内完成从1500万方到3000万方的跨越，同时在面临诸多不利因素情况下连续稳产3000万方，勘探、开发生产研究工作量是巨大的。勘探要按时完成每年储量替代率，开发生产要保证每一个新油田按时投产、老油田降低递减率，科研工作量不是简单的两倍，甚至是几倍工作量。但与工作量数量级增长的同时，却面临着人力资源的严重不足。根据笔者2012年的工作量统计，每个前期勘探目标投入人员平均为1.5-2.5人，每个在生产油气田的研究人员平均为4.4人，大大低于国际和国内同类油田公司人力资源投入。这其中，渤海油田研究院知识型员工职业发展通道对提高企业绩效起了不可忽视的作用。
通过知识型员工职业发展通道的重新构建，渤海油田研究院培养了一支团结、高效、创新的科技队伍。全院专业技术人员平均年龄仅有31岁，其中35岁以下青年科技人员占比例达74%，在很多类似的知识型员工密集企业，如此大规模的青年科技人员密集所造成的必然结果就是恶性竞争，造成高离职率，但在2011、2012两年间渤海油田研究院共离职5人，大大低于其他同类企业。同时培养出一批行业内优秀青年科技人才。
渤海油田研究院职业发展通道的构建促进了全体员工内聚力的增加，使得研究成果不断涌现，勘探、开发研究成果显著，为中国海油“二次跨越”打下了坚实的基础。渤海油田职业发展通道与内聚力的实证证实，理顺职业发展通道，为全体科技人员解除个人职业发展后顾之忧，团队内聚力自然不断提高，团队核心竞争力也就得到最大程度增强。
四、结论
随着渤海油田发展，今后一段时间将会有越来越多的青年科技人员加入，知识型员工比例将进一步增加，但同时竞争也会更加激烈。有竞争就必然存在不和谐，如何去除不和谐因素，增加团队内聚力，这永远是人力资源管理部门的重要研究课题。针对知识型员工独立性强、成就感强等特点，除了工作环境和工作内容之外，必须让他们有充分的职业发展空间，让每一位员工都有自己发展的“快速路”。好比一棵大树，无数根树枝都有自己的生长方向，但其最终必然归向树干，树干就是大树的最终内聚力方向。而我们也必须不断摸索适合知识型员工的个性和特点，不断创造机会让他们安心、静心，不断增强企业内聚力，提高企业核心竞争力，从而进一步提高企业绩效。
未来近十年将是中国海油和渤海油田发展的关键十年，中国海油“二次跨越”的目标需要越来越多的知识型员工加入，共同实现这个伟大的“海油梦”。但是不可避免的是，随着越来越多的“90后”员工进入工作岗位，现阶段的职业发展通道可能不会满足其需求，今后知识型员工对职业发展的需求必将出现新的特点。
同时，随着近几年就业难度的加大，知识型员工密集企业尤其是大型国企，需要管理者不断发现问题，解决问题，积极为知识型员工构建合理的职业发展通道，才能增强其内聚力，使企业战略性资产不断升值，企业绩效不断增加。
参考文献
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