裁员没那么可怕

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在当今的商业环境下，企业为提高竞争力，消除过剩产能，精简员工和关闭多余的部门已成为常见和重要的战略管理行为。我们应当把裁员看成一个企业发展的自然过程，而不是一个异常行径。然而，很多管理者并没有很好地处理这个过程，后果是给企业未来的发展带来了很多长期的损害。英国克兰菲尔德大学管理学院教授迈克·斯威尼和他的同事一起，总结了一个“五阶段模式”，以作为企业从计划裁员到实施的路线图。这项研究发表在该学院的Think：Cranfield上面。

1、保护公司的声誉

当一个公司公告称其要倒闭或者裁员时，这个决定对当地社区、客户和供应商的影响都是意义深远的。因此，在谣言和一些不利言论散布之前，一定要与可能受到影响的人员和机构充分解释说明公司做此决定的原因，以免谣言传播，更加不利于人们接受如此结果。关闭公司和裁员是件困难的事。从某个角度来说，裁员是一种平衡行为。管理者必须保护好公司的声誉和剩余财产，同时也必须考虑这一决定对其所服务的客户以及雇员的影响。

在这个“五阶段模式”中，一旦做出裁员和关闭公司的决定，保护好公司的声誉是第一时间内处理的最关键问题。所以，一定要确定公司高层已充分理解这一决定对本地社区所带来的影响，并且仔细考虑能给企业品牌和声誉带来细枝末节的影响。

2、有效的沟通

这里的沟通对象是将利益相关群体分为两类，一类是外部相关群体，一类是公司的员工。外部沟通主要包括管理层准确、及时地做出决策并且公布做此决策的原因。内部沟通的目的是让员工完全了解与他们相关的变化以及企业为何要裁员。除此之外，让员工知晓企业为何选择关闭这个部门或者在此部门裁员。很多企业并不善于进行沟通过程，部门关闭或者裁员的原因往往不能有效清晰地传达到员工处，让员工产生更深的抵触情绪。

在当今的社会化媒体如Twitter或者是Facebook，为改善沟通提供了很好的媒介，企业可以利用它们来向内部和外部的每一个人进行告知。

3、把裁员作为项目管理

这一阶段真的是一项非常重要的项目管理活动。它是一项关键性的操作性任务，将会涉及到如何倒闭或裁员的消息、设定停止公司操作管理的时间（即设定倒闭的时间）、确定裁员的人数和解聘政策、明确并且通知在职员工在未来的角色定位和职责等等。

它还涉及到建立并确保裁员过程的透明化和可视化，需要为每人准备一个可靠的具有操作性的计划。以便让他们了解公司倒闭过程中涉及个体的内容，或者在裁员之后，自己对未来公司业务中的职责和贡献。

4、留守员工的投入

这一阶段将是在公司倒闭或者裁员后对员工最具有影响的一个环节。这一步骤主要关注于精简机构对员工的影响。如果高层不了解员工情绪层面的变化，这将是一项困难又要花费很高成本的过程。对于替代者进行辅导和培训需要做很多的工作和花费大量的时间。精简中留下的员工也要进行相关的培训，以重新建立他们对于公司的忠诚度以及持续的动力。

5、确保生产的持续性

这一阶段牵扯到一支多功能领导团队的建立，它需要工会代表和员工代表的参与。在部门关闭后，一些员工可能需要进行培训来替代那些离开的人。裁员为那些有能力的员工提供了培训、进一步发展以为企业尽更多职责的机会。这些人的进一步筛选和培训也为中层管理者群体带来更大的挑战，而在企业实施裁员过程中，中层管理群体已经扩大。

迈克·斯威尼教授在英格兰南部城市卢顿观察过企业裁员的过程，那时那里的沃克斯豪尔（Vauxhall）工厂关闭。但对于沃克斯豪尔来说，持续的汽车生产是必要的，因而需要在此车间再进行15个月的生产。他们保留了一部分员工，同时将另一部分员工转移到另一工厂。通过企业变化的管理。工厂必须保证整个企业产出的持续性。

裁员是一种平衡行为，需要管理公司的遗产、声誉以及未来的经营行为。同时，也需要巧妙地进行人力资源管理。