从企业发展战略高度重视人才队伍建设
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随着建筑市场竞争的加剧，人才资源已经成为企业能否持续、快速、健康发展的关键资源。但由于鞍钢的特定环境，加上因资金因素导致企业进入低谷周期，人才队伍建设的矛盾将更加突出的显现出来。尤其是一线中层干部年龄偏大、知识老化和后续人才跟进乏力等现实情况非常突出。如何有效培养使用与企业发展战略相适应的管理和专业技术人才，最大限度地发挥他们的才能，从而推动企业发展战略的实施，已经成为企业人力资源建设的重点课题。
一、激活选人用人机制，为人才成长提供制度保证。
选人用人是人才队伍建设的第一道，也是非常关键的一道关口，首先必须要做到“三个转变”。
1、由传统的选人用人观念向全新的选人用人观念转变。一是在选用对象上树立正确的人才观。从忽视人才可塑性，认为无“能人”可选向从发展的眼光看人才的用人观转变。尤其是相关领导和部门不能坐等人才，要大胆尝试，大胆起用，不拘一格降人才。二是在选用时机上树立时效观。充分利用干部的最佳年龄时段。三是在选人用人标准上树立实绩观。一方面正确处理德才素质与工作实绩的关系，坚持重用有组织观念、有才能、干实事、出成效、有发展潜力的干部。另一方面，坚持以干部的岗位职责为基础，设立科学合理便于考核的指标体系，正确处理实绩与数字的关系，主观努力与客观环境的关系，显绩与潜绩的关系。
2、由伯乐相马，向赛场赛马转变，不断拓宽选人用人渠道。
扩大了选拔人才的范围和渠道，实行优中选优就可以防止只在领导视野内或只在空缺部门产生人选的那种“在少数人中选人”的弊端。
3、由“被动提拔”向“主动竞争”转变，选人用人的活力就会得到不断激发。竞争的实质是干部德、能、勤、绩、廉综合素质的比较。由于长期以来用人机制缺少科学性，使不少年轻干部才华得不到施展，进取心渐渐消退。
二、改变传统的育人方式，提高培养人才的时效性
随着企业向集约型和精细化管理过渡，必须改变过去重使用轻培养的状况。要坚持以市场为导向，既高度重视人才总量的增长，更高度关注人才素质的提高。
（一） 从改变人才培养方式和创新角度加大人才培养力度，做到要有五性。一是前瞻性。要紧紧围绕应对各种困难挑战，实现又好又快的工作重心，认真分析和把握人才现状，发展趋势和战略需求，及早谋划人才发展中长期规划。明确中长期人才需求和人才队伍建设目标，创新人才引进、培养、使用、考核和激励等具体措施、办法和途径，不断提高人才队伍建设对企业发展战略的前导性和支撑力。
二是针对性。要适度超前引进人才，保证企业发展战略的有效实施。既要保持每年一定量的人才引进，又要紧密结合重大项目建设和新知识、新技术、新工艺、新材料的推广应用，加快其转化进程，使其成为企业又快又好发展的重要智力支撑。
三是系统性。围绕人才的职业发展轨迹和各类人才的不同特点，有意识地帮助职工建立个人职业生涯规划，树立个人职业目标。进一步理清目前现岗的状况以及他们的优势、劣势、差距和现岗位胜任力的特征模型，以及针对每个人的性格、兴趣、能力、价值观等内在气质因素，有针对性地与其交流，帮助引导，并尽可能地提供适合他们个性发展的岗位，把使用人才与人才培养有机地整合起来。
四是层次性。着力提升人才层次。即重视专业技术人才队伍的培训，也重视操作人才、管理人才的培训。并本着缺什么补什么，干什么练什么的原则，进行分层施教，增加人才培养的有效性。对工作多年的低学历人才，逐步实现由能力型向知识型的转变;对新进招聘进厂的大学生实现由知识型向能力型的转变。
五是指向性。要采取关键岗位上挂职锻炼、轮换岗位、调整分工等方式，在实践中培养人才。有指向、有意识的帮助大学毕业生提高业务技能，增强其适应性和领导能力。
（二）既重储备又重使用。一是把人才储备当做一个蓄水池。第一、要求要有“活水”，做到人才储备年轻化;第二、要求储备程序要规范化。不仅有计划、有方案，还要有水可流动的“通道”和“接口”;第三、要有“水流”。做到人才储备管理滚动化。形成边储备、边使用、边“消化”的滚动使用方式。同时，人才的每次流动，又成为下一次人才储备的起点。
二是把人才使用作为人才资源开发的出发点和落脚点。首先做到因人而用。为了防止出现人才使用上大材小用，小材大用和专材他用等浪费人才的现象，坚决剔除论资排辈、平衡照顾等旧俗。其次是择优择长而用。从岗位类别、个人特点角度对人才进行分类评价。内向型、专业型人才使其向技术业务类流动;外显型、复合型人才向综合类管理类岗位安排，容其所短，用其所长。
（三）积极创造人才有所值的环境和机制，留住人才。
近几年来，建筑企业人才流动呈上升趋势，加之当前企业面临资金困境，人才流失将更加明显。从目前情况看，已有多名位大学生离职。其中有的到祖籍“甲方”（城投）单位任职，有的到祖籍与我们类似的地方企业工作，还有的到外部私企就职等多种情况。离职原因有三：首先是行业关连性为其流动提供了必要的条件，行业之间有很强的通用性。其次是外地大学婚姻问题也是重要因素。第三是行业薪酬差异更是吸引人才流动的最直接原因。当然也不排除还有环境关系等其它因素的影响。
为此，必须从领导做起，在思想上重视人才工作。各部门、各基层单位主动加强与人力资源部门的协作配合，建立人才议事制度，例会制度，沟通制度等工作机制。同时加大对人才典型的选树宣传力度。当前建筑企业粗放式经营，外延式发展，近期内不可能改观，行业内市场竞争激烈，经济效益差的现实也将长期存在。加上我们面对鞍钢的特有体制，想彻底改变还要较长时间。那么面对现实，应采取什么策略呢？
一是打破现有工资体系，建立以岗位价值为基础的薪酬模式，在定薪上向关键岗位倾斜，建立差异化竞争性的薪酬制度。
二是要创造事业留人的新环境，包括要给人才提供用武之地，有意识地建立人才成长成才的氛围，给人才以坚定的信念支撑。同样是有人要高薪聘请的大学生，还有很多人才为什么没有走，一方面是其本身进入角色快，工作出色，更重要的是企业从领导到部门，都能有意识的对他们助推一把，使他们感受到了有一种力量的支持，促使他们能够有意识的从自身作起，自主担当起扭转公司被动局面的责任、义务。所以要形成大家都来甘做引路人，勇当铺路石，做人才成就事业的导师。
三是积极为大学生们婚姻问题分忧排难，凡来建设公司的大学生外地农村居多，婚姻问题在某种程度上已成为他们去留的一个重要因素，我们应当把它作为各级领导一项重要工作认真加以落实。
四是建立绩效考评体系，强化对人才的激励措施，建立以市场机制为内核的用人机制，必须注重深化人才使用的竞争机制、激励机制和约束机制，增强人才“有作为才有地位”的观念。要根据企业的实际，制定绩效考核制度，将定性考核与定量考核结合起来。同时，要结合企业的用工制度，建立起有效的晋升、晋级制度与灵活的激励机制，体现公平与公正原则，使奖励、晋升发挥应有的激励作用。公司在全公司广泛开展了“五星竞赛”主线活动，其中专门设立了针对大学生人才层面的“青年岗位之星”奖励，在大学生中产生了很好的反响。
五是要树立技术工作的权威性，形成尊重知识、重视人才的氛围。通过加强人才队伍建设，在企业要建立起正确的用人导向，规范的用人机制，有序的实施运作，使人才层次进一步提高，人才结构更趋合理。促使各类人才在实践中得到锻炼，人才队伍的活力得到有效激发，为企业持续发展打下坚实的人才基础，从而推动企业发展战略的有效实施。