学会为失败“喊停”

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哥伦比亚大学商学院教授莉塔·岡瑟·麦奎思说，“失败都是无可避免的，但如果管理得当，则可以是一种助力。”失败并不总是一件坏事，无论对于企业还是员工，它相对于成功而言，是更好的老师，但是并不是所有的失败都值得去经历，有些失败其实可以避免，当发现错误时学会及时“喊停”、予以纠正对于执行决策的企业管理者来说相当重要，不要让小错误酿成企业不可回转的悲剧。

拒绝可以避免的失败

哈佛商学院教授艾美·埃蒙森认为，“可以避免的失败”是糟糕的失败，因为这种失败，是因为人们忽视流程、不遵守规定，发生的频率很高，但只要给予足够的训练与支援，其实是可以通过检查来进行预防的。就拿2005年哥伦比亚号太空梭在返回地球的过程中爆炸的事件来说，其实早在太空梭升空时，美国天空总署就已经发现，有一片泡棉脱落撞击太空梭导致隔热片脱落，可能导致事故。但管理阶层担心预算被砍，又承受政治压力，于是决定坐视不理；工程人员向外求援，即便获得国防部支持，却还是被太空总署回绝。最终在没有任何挽救措施的情况下，眼睁睁地看着7位太空人送命。其实这是可以挽救甚至避免的错误，但由于管理层害怕被追究责任，不敢正视失败，抱着侥幸心理，导致错误扩大，最终形成名副其实的失败局面。

在我们的企业管理中虽然小错误可能不会像哥伦比亚号那样酿成人命的危害，但这些小错误对于企业生命的危害不可忽视，管理者如果放任可以避免的错误不断发生，最终可能会让企业千疮百孔，失败只是早一天和晚一天的问题。所以拒绝可以避免的错误，从主管阶层开始做起，因为相较于决策层而言，主管层更了解执行过程的每个细节，清楚这些错误真正的危害，而相较于普通员工，主管层有“喊停”的决策权，而且肩负着不可推卸的责任。

建立机制弥补决策层失误

《Think Again（重新考虑）》指出，决策错误有两个原因：一个是做错决策的人，一个是无法纠正错误决定的管理流程。决策者是人，总是难免会做错决策，即使是最英明、有经验的CEO也不例外，因为每个人都有自己性格弱点，而无法对事物进行理性判断，仅根据自己的喜好而忽略市场行情的评估。比如有着“点子王”之称的特力集团总裁何汤雄，曾仅花一个月时间评估就决定并购美国3C通路CenDyne，结果亏损了6亿元。他为此剃了光头向员工谢罪，同时他也非常深刻地认识到自己这种决策方式的严重局限性。所以后来他引进了管理顾问模式，并邀请前IBM台湾总经理童志祥担任执行长，建立管理机构，弥补自己的不足，公司经营也因此更上一层楼。人做错事并不可怕，就怕知错不改，那就永远无法进步，而何汤雄的可贵之处便在于既知错又能积极改正，能为自己的错误行为“喊停”，建立相关机制遏制同样的错误再次发生。

设立有效的“喊停”机制

《Think Again（重新考虑）》指出，决策错误的第二个原因是无法纠正错误决定的管理流程。这也是企业中常常会遇到的事情，一个已经敲定的方案在实施以后发现存在各种问题，根本不适合再继续，但是前期已经投入许多资源，贸然停止会颗粒无收，但是如果继续，不仅还要继续投入更多资源而且收益完全无法估量，这时候如果没有人“喊停”，方案就将硬着头皮继续，而失败也将注定。比如1998年11月，摩托罗拉斥资1.8亿美元推出卫星电话服务项目，这个短命的服务只维持了10个月，摩托罗拉前后投入20亿美元，相当于公司一整年的利润。但事实上当时手机已经逐渐普及，所谓的卫星电话噱头对于人们的吸引力几乎等于零，而该款电话的售价还高达3000美元，并不是普通人可以消费得起的。所以项目实施半年后，也只有一万多名用户，而摩托罗拉公司还要承担每个月高达4000万美元的贷款利息。隔年4月份，摩托罗拉被迫裁员15%，其实已经回天无力，但它还又坚持了4个月，那家推出卫星电话的子公司才终于申请破产。事实上这种错误是可以在中途被“喊停”的，公司如果有快速侦测市场反应、收集相关资料的机制，这种无谓的挣扎可以来得更有效率。所以近年来，许多有能力的公司在进行大举投资前都会首先对产品或服务进行小范围内的测试，比如零售品牌开设寿命仅有几个月甚至几周的“快闪店”，除了炒作营销外，更重要的是对某地的一种测试，确定其是否适合开店，万一不适合则可以马上迁址或转型。

《哈佛商业评论》建议，迅速果断地承认失败，可以让失败来得更有效率：1.避免将更多资源投入失败的提案；2.及早排除错误的行动计划，可以更快找出真正的目标。

资料整理来源《经理人》（台湾）