管理会计助力企业的脱困

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企业的最小单位是“人”,最有价值的最小单位是“人才”。管理会计则是帮助企业获得更大价值的人才集中营。在中国经济正处于结构调整和产业升级战略机遇期的当下,各行各业都摩拳擦掌想要顺势而为。这就需要管理会计充分发挥在企业管理中的作用,有效识别价值创造因素,继而推动企业转型升级,不断释放其在转变经济增长方式、提升经济发展质量方面的巨大潜力,成为经济转型中的风景。

管理会计目前在我国正处在黄金发展时期,已被财政部列入今后会计改革发展的重点项目,在企业中必将获得深入发展。企业需要在财务高速公路上急缓得当,且方向正确,才能保证企业的安全高速运转。而管理会计就像“一向四驱”实践模型,价值创造就像方向盘,指引着管理会计的前进方向,EVA(经济附加价值)则是用来衡量价值创造值与创造能力的导航系统,它的四个驱动因素则分别为战略预算、交互控制、信息系统和绩效评价。企业需要通过并利用这样的管理会计实践模型为企业助力。

管理会计有两个重点,即“管理会计的本质是创造价值的行动”和“管理会计的落地关键在于观念”。管理会计的本质是价值创造的一系列行动,帮助企业降低来自宏观经济和外部市场的冲击,目前的管理会计也一直在朝着这个方向努力。

一切有效行动的最根本动因都来自于观念的创新。所以,管理会计的落地关键同样在于观念。尽管管理会计与企业各方面的联系愈发紧密,但要得到更普遍的认同还需“上下而求索”,要让管理会计扎实地植根于企业,将管理会计的理念和应用领域整合成完善的体系加以推广才是重点。

在企业中,有效的战略管理理论和方法有助于管理者分析和预测目前和将来的外部环境。所以基于价值的管理是使公司的管理人员集中于公司的战略制定、提高管理人员的凝聚力、获取更高价值的一种途径。

作为企业,首先要了解自己的起点。包括过去价值创造的源泉和内在基本面、投资者预期和自由现金流演变历史,以及未来最重要的价值驱动因素。其次要确定组织的内部目标,并要找出当前计划与目标计划的差异,同时企业可以通过变化财务战略在短期内缩短这一差异。此外,还要将战略清晰地传达给业务部门,当然不断反思战略也必不可少。

通过价值链拓展提升企业价值

通常,在工程价值变化周期的整个过程中,都存在着物质、能量和信息的输入,不断形成物资流、资金流和信息流。企业应在建设项目中保留供应链,将工程价值变化周期中每一类价值增值活动看作一个增值体系,再进一步将各增值体系进行整合,集合为一个增值系统。在工程价值链各增值活动中寻求与本企业所从事业务一致或接近成本最低、带来附加值最大的事业组合,是企业开拓其新事业组合的基本途径,并由此产生企业的创新价值链系统。

当然,企业在实现价值链体系创新的同时,逐步由传统的分段包干承建模式,向承包商提供完整产品模式转换。比如就投融资开发价值链体系而言,在对项目进行投融资开发的同时,可提供全部的咨询服务、项目设计及管理服务、施工总承包等产品生产过程,形成价值链体系多次增值;工程总承包价值链体系一方面可以在投融资开发及工程咨询和项目管理服务两大价值链体系的支撑下赢得利润空间,另一方面也可以拓展自我增值空间,争取到更多的市场资源。

企业如果在发展中经营规模增长过快,必将造成其资源紧缺甚至资金链断裂。当企业的权益资本补充受限或管理层控制权不愿被稀释时,其对资本的需求只能依靠负债,这样就会导致资产负债率被推高,面临巨大的财务风险。相反,如增长过慢,又会导致成本和资源的浪费,达不到企业的经营目标。由此可见,规模增长的同时要衡量增长对企业财务资源的影响,相反也要通过对财务资源的管理实现对增长的反馈和调整,只有当两者达到动态平衡、良性发展时,企业才能实现财务可持续增长。

在可持续增长的融资策略下,还要考虑EVA模型和SGR可持续模型相结合组成的财务战略矩阵。企业融资策略必须要基于财务可持续增长战略,一是要保证EVA为正。二是当可持续增长率低于实际增长率时,企业应优先采用内源融资。三是在内源融资不足的情况下,选择负债融资,但要注意流动负债与长期负债的比例。四是当财务杠杆过高时,择机采用股权融资。

以预算考核为引领,创新绩效评价

绩效考核,是组织流程的核心。它为组织的各个成员界定了比赛场地,公司的价值、战略和发展都反映在它所选择的考核指标以及这些指标如何用于影响行为上。全球市场的飞速变化提高了现代公司对考核系统的要求。“指挥与控制”职能已经转化为使组织“预测与预备”满足下一个挑战以创造下一个机会的需要。集成式绩效管理系统可以视为一个企业范围的管理系统,它超越了传统的财务和劳动生产率指标。世界上一些公认优秀的公司都认为其集成式绩效管理系统是成功的关键动因之一。

以标杆管理为基础,创新精益管理

在企业着力推行标杆管理,就可以通过规划选择标杆管理合作伙伴,确定信息搜集方法,建立数据库、分析与集成,实施执行及重新调整,运用精益管理的

思想在实践中不断推行标杆管理,让组织的每个人都能聚焦于日常对本流程进行点点滴滴的改进。 通过标杆管理,企业可以不断寻找和研究同行一流公司的最佳实践,并以此为基准与本企业进行比较、分析、判断,从而得到不断改进,进入或赶超一流公司,创造优秀业绩。推动企业精益管理,标杆管理非常必要,企业可以寻找整体最佳实践,也可以发掘优秀“片断”进行标杆比较,由于现实中不同的企业各有长短,所以这种“片断”标杆可以使企业视角更开阔,也更容易集百家之长改进流程,创新精益管理。

以ERP系统为抓手,创新业务融合

财务与业务活动密不可分,但传统的财务和业务活动在很大程度上是脱节的,彼此难以做到互联互通,导致财务在管理创新方面难以实现突破。进入21世纪,随着计算机及网络技术的飞速发展,处于企业管理信息系统高端的ERP系统(企业资源计划系统),越来越受到广泛运用。

一般情况下,在ERP系统实施中,企业管理者和实施者会较多地考虑企业共性的因素,以减轻系统布置时的压力,并将其植根于系统中。但是系统上线后,标准化的系统很难满足一些企业特有的管理和分析需求,这些要求会被逐步提上系统优化的日程。这时就需要不断地通过系统优化工作,达到改变财务人员对系统的认识,数据查询能够有效进行,分析工作逐步实现人机合一的效果,使财务信息化工作得到质的飞跃,为重塑财务领先优势和核心功能奠定基础。