1971―1980: 组织瘫痪

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【管理思想】

在护墙的保护之下

另一种方式

沃尔沃方式

【代表人物】

阿尔夫・托夫勒

亨利・卢斯

亨利・明茨伯格

汤姆・J・彼得斯

佩尔・格伦哈马

戳穿管理的泡沫

20世纪70年代，西方资本主义显得很健康，管理实现了巨大的飞跃，成了人们普遍接受的职业。管理已经把专业主义的全副盔甲披挂了起来，有了教育团体、研究机构和各种协会。职业经理人不断扩大的证据之一，就是所有人只把眼球投到大企业上，就看得出产业巨头在无情地向前推进。现代企业这头庞然大物对自己的身材是很满意的。在协同概念的鼓吹下，公司设起了错综复杂的层级结构，藏污纳垢的地方司空见惯，人们却无可奈何。

斗士之一：阿尔夫・托夫勒（生于1928-年），托夫勒因为1970年出版的《未来的冲击》成名。对习惯了确定性的管理而言，书中传递的信息不太容易接受，因为书中提到：“企业自身会反复重组，它会精简机构，采用我们今天称之为‘特别小组’的形式。”在当时的许多读者看来，这太另人难以置信了，因为经历了数十年精心构建的层级制度和华丽的官僚机构，企业没有任何理由另起炉灶。

但事实上，托夫勒是正确的。不管是在过去还是现在，现实都是乱糟糟的，而麻烦的是职业管理的整栋大厦都是围绕整洁和有序建立起来的。在托夫勒看来，不断加剧的变化和不确定性，将成为未来的特征。这与《财富》杂志的创始人亨利・卢斯的观点相映成趣。

斗士之二：亨利・明茨伯格（1939年出生），在明茨伯格看来，管理者很少花时间考虑长期问题，而是受限于短暂的瞬间，在不同的任务之间进行切换，一通电话就会改变工作的重点，他认为管理者工作时的特点是：

1. 以毫不松懈的步伐完成大量工作

2. 从事的活动具有多样化、短暂性和琐碎化为特点。

3. 优先处理当前的，具体的和非常规的事务

4. 倾向于口头沟通而非书面交流。

5. 在内外联网络中活动

6. 受到重重的制约，但仍能对工作实现一定程度的控制。

明茨伯格明确了管理者的三种角色：包括人际关系角色、信息传递角色、决策制定角色。

明茨伯格的研究成果让美国的管理界十分难堪，的确，当时的美国经济已经出现了疲软的迹象，根据1974年一项研究显示：75%的人不喜欢自己的工作。

尊重员工，重塑组织

斗士之三：汤姆・彼得斯（1942― ），彼得斯是麦肯锡公司的咨询顾问，麦肯锡派彼得斯去把企业最佳实践找出来，尝试揭示战略，结构和管理有效性之间的关系。彼得斯花了八周收集和整理信息，1977年春，他离开了旧金山，开始周游世界。

在欧洲，他看到了许多完全不同于美国企业的管理和组织方式，比如沃尔沃汽车厂，车间里的技术人员负责控制作业进度，挪威油轮正在尝试工作小组自治的概念等等。

最有意义的事情发生在英国冰川金属公司，这家公司成立了有工人代表参加的工作委员会，工人代表有和管理者一样的权威，事实上，没有经过工作委员会全体代表的一致同意，公司的政策不得改变，委员会的所有成员都享有一票否决权。取消了打卡制度。

对一线员工的尊重使一线员工可以更充分地参与到工作中来，管理开始迸发出不一样的力量。这一时期，英国杰出思想家雷格・瑞文斯（1907― ）提出一套更加独特的理论，在任职英国国家煤炭局教育和培训主任期间，他说：“医生注意听取护士的意见，病人会恢复得更快，采矿工程师多留心矿工而不是机器，矿坑的工作效率也会更高。跟田径及核能研究一样，管理人员学到大部分知识的地方不是在书中，不是在研讨班中，而与业务人员的现场交流中。”

结果是，采用这种方法的矿坑组，生产效率提升了30%。