浅谈平衡计分卡在公立医院绩效管理中的应用

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摘要：平衡计分卡目前是世界上最热门的管理工具之一，作为目前最流行、最科学的绩效管理方法必将成为公立医院实施绩效管理的主角，本文从平衡计分卡的理论入手，阐述了公立医院应用平衡计分卡的必要性与可行性，然后论述了公立医院中平衡计分卡的具体实施，最后提出了公立医院应用平衡计分卡应注意的几点问题。

关键词：平衡计分卡；公立医院；绩效管理

中图分类号：R197.3 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）03-00-02

一、平衡计分卡的理论概述

(一)平衡计分卡的含义

平衡计分卡(Balanced Score Card，简称BSC)，首先由哈佛大学教授Robert Kaplan与诺朗顿研究院的执行长David Norton提出的管理理论，它是一种以信息为基础、系统地考虑企业业绩驱动因素、多维度地平衡指标评价因素的一种绩效评价指标体系；同时，它也是一种将企业长期战略目标与企业业绩驱动因素紧密结合、动态实施企业长期战略的战略管理系统。BSC理论与传统的绩效评价体系不同，传统的绩效评价体系只重视财务指标，而BSC则是在财务指标的基础上新引入了客户、内部流程及学习与成长维度的新指标体系，通过四个维度的持续改进与相互影响，达到提高企业绩效管理效率，实现企业战略目标的目的。

(二)平衡计分卡的内容框架

BSC根据企业生命周期不同阶段的实际情况和所采取的战略，将企业的战略愿景分解为财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度，为每一个维度设计适当的评价指标，然后为每个评价指标赋予相应的权重，从而形成一套完整的业绩评价指标体系。BSC的内容框架包括四个部分：财务、客户、内部流程、学习与成长。其中财务指标是一个结果指标，也称作滞后性指标，其它三个指标是推动财务结果的前置指标，也称驱动指标。BSC体现了企业战略管理与战术管理的平衡、财务与非财务绩效指标的平衡、企业内部职工与客户的平衡以及前置与滞后绩效指标的平衡，因此平衡计分卡理论也是一种战略管理工具。平衡计分卡的内容框架见图1：

图1 平衡计分卡内容框架

二、公立医院绩效管理应用BSC理论的必要性

(一)现行绩效管理存在的问题

目前医院绩效管理的流程为：年初医院制定总体年度绩效计划，经过详细的测算后将计划所涵盖的各种指标分解到全院的每一个科室，形成科室的绩效计划；实施过程中绩效考核部门每个月和年终分别向医院决策层汇报医院的绩效指标完成情况，同时向科室提交其绩效计划完成情况；最终，根据绩效考核的结果决定各部门、员工的优胜劣汰，及其薪酬回报。这种绩效管理存在着以下不足：首先，这种绩效管理系统不完整，缺乏控制和反馈环节，医院现行的绩效管理都在不同程度上存在着对绩效实施的过程控制不力，或缺乏行之有效的控制办法。其次，在这种绩效管理模式下，管理者往往会“轻过程、重结果”，而致使最终得到的绩效考核结果与制定目标的初衷不一致。

(二)BSC理论应用于公立医院绩效管理的优越性

BSC最大的优势就是它能紧紧围绕医院的战略目标，有机地将个人的业绩目标与行动计划结合起来，然后从四个维度出发，兼顾组织的财务指标和非财务指标，兼顾组织的短期指标和长期指标，兼顾组织内部利益与外部利益，并且强调这些指标之间的平衡性。平衡计分卡真正做到反应灵敏、充满活力，随时根据市场的变化调整自己，及时、持续、高效地为市场提供令人满意的优质服务。

医院从BSC关注的四个维度出发，能够促使医院各部门人员建立良好的沟通和合作机制。能够将以市场为中心的战略和以患者为中心的战略相结合；便于持续地监督、评价组织战略的实施情况；明确整个组织的绩效任务；通过组织战略实施的持续反馈，提升医院对医疗市场、规律变化的适应能力。

三、公立医院绩效管理应用BSC理论的可行性

BSC理论具有非常普遍的适用性，起初它在以营利为目的的企业中应用，随着多年的应用在企业绩效管理中取得显著效果。随着该理论的不断完善，它在非营利性组织中的应用效果也得到证实。国外最早将BSC理论引入医疗机构绩效管理，目前，美国、英国、新加坡、荷兰和瑞典等国的医疗组织很多采用基于平衡计分卡的绩效管理体系，都取得显著成果。国内外经验表明，BSC已经适应发达国家市场经济和市场竞争条件，医院BSC理论体系和应用方法已形成，并被广泛采用。目前，我国经过多年发展，也具备了可行性：

(一)良好的外部环境和政策支持。2009年3月，国务院了《医药卫生体制改革近期重点实施方案(2009年至2011年)》，其中明确提出“推进人事制度改革，完善医务人员职称评定制度，实行岗位绩效工资制度。”这样从国家层面就为公立医院绩效管理应用BSC理论提供了良好的外部环境和政策支持，从这一层面来讲，具有了可行性。

(二)国内外宝贵经验可以借鉴。BSC理论在国内外医疗机构的应用已经取得了丰富的实践经验，所以可以汲取他人的宝贵经验，为BSC的应用提供了理论与实践的基础，从而可以丰富并发展我国公立医院绩效管理改革理论。

(三)信息技术飞速发展为应用BSC提供了强大信息处理平台。近年来，随着信息技术的飞速发展，HIS系统的日趋完善，使人们的数据处理能力大大加强，这也为公立医院应用BSC提供了技术支撑。医院实施BSC涉及大量的数据分析，如果没有信息技术、完善的HIS系统，BSC的应用会让人望而却步。信息技术的发展使BSC的应用在技术实现上容易很多。

四、平衡计分卡在医院绩效管理中的应用

从1997年开始，美国的医疗组织就开始将BSC应用于医院的绩效管理。目前，BSC已在美国和欧盟一些国家的卫生保健机构得以应用并且成效显著。随着我国医疗服务市场化的发展，患者对医疗服务提出了更高的要求，医疗价格合理化、过程服务人性化、技术含量高标准化促使医院逐步进入以财务为基础，以患者为中心，以内部流程为保障，以医务人员学习成长为促进的综合全面发展阶段。在这个背景下，BSC理论的出现与应用，对于我国医院的管理者而言，有着重要的学习和借鉴意义，亟待进行深入的理论研究和实践。

(一)建立BSC的绩效考核体系

BSC可以把绩效考核与医院的战略规划切实的联系在一起，从而体现员工的价值与企业的战略。建立BSC的绩效管理体系需要从医院的具体情况出发，在既定的战略下制定。其基本步骤是：

1.成立绩效考核小组。实行院长负责制，院长担任绩效考核小组组长，只有院领导的重视，才能保证BSC的顺利实施。并且应明确小组成员的职能、权限与责任，避免有问题时相互推诿。

2.调查收集医院信息。利用医院HIS系统和其他数据来源，系统、全面地深入分析医院所处环境及现状，同时可以借助信息收集的过程，加强医院内部的沟通与协调，使每一个员工接受BSC的概念。

3.指标的分类和确定。按照BSC四个维度选取影响重大的关键指标。绩效指标必须将医院的绩效目标所涵盖的各方面工作完整的表现出来；绩效指标必须有能衡量的属性，即尽量采用可量化指标，避免使用非量化指标。因为很多非量化指标人为因素太多，这样会影响绩效管理的效果。

4.赋予指标权重。各指标权重的分配在整个评价系统中具有重要的意义，它直接决定了绩效评价系统的合理性，也决定了绩效评价系统的有效性，它是绩效评价系统的重要组成部分。一般可采用权重因子判断表法、专家直观判定法、德尔菲法等来确定。指标的权重分配在BSC的应用中是个关键点，同时也是个难点。

5.试运行、测试和调整。BSC在正式运行之前应该选取重点科室、部门、员工进行试点或用既得数据进行模拟测试，分析其存在的问题并进行相应的调整，并对全体员工进行前期的准备培训工作，从技术基础和人员思想上为BSC的应用做好准备。

6.考核结果的应用。BSC评价下的结果，可以把医院的战略和各个医院职工的发展紧密地结合，实现全体员工内外双重激励。所以考核结果应该与激励制度相结合，提供员工的重视程度，从而最大限度地发挥BSC的作用。

(二)BSC指标的设立

医院根据BSC理论，从财务、患者、内部流程、学习与成长4个层面设立将其战略转化为可操作的指标。实施BSC要按照科室实际情况分别设计，考核指标要突出重点，宜精不宜多，否则会导致科主任精力分散。同时也要相应的根据每年管理侧重点的不同而调整指标，以便补充新的测评指标，从而使BSC不断完善。只有经过这种反复认真的改进才能使BSC更好地发挥作用。本文以一家三级甲等综合性医院为代表，设计了BSC四个维度绩效评价体系，如表1：

表1 医院平衡计分卡各维度绩效指标

五、医院绩效管理中应用BSC应注意的几点问题

(一)院领导的重视

公立医院应用BSC需要院领导的高度重视和全力支持。BSC的实施是一个复杂的过程，首先，解读和转化医院的战略，随后是制定各种目标、指标、目的和行动，在医院内部实施BSC；最后，BSC作为重要的绩效评价体系出现，同时也是有效的绩效管理工具，嵌入医院管理的整个流程，来自医院领导层的支持和指导是贯彻整个过程的关键。因为在每一个过程和步骤的结合点上，都需要医院领导的大力支持。如果仅靠人事处等绩效考核部门推动，可能事倍功半，这时院领导的积极推动是非常重要的。

(二)做好沟通、协调工作

BSC是根据不同医院、科室以及员工的具体情况而制定的，针对性强。执行过程中要加强医院管理层、职能科室、临床科室、医技科室、机关科室的信息资源互动与共享。让医院全体人员掌握医院的愿景、目标、方向，了解科室价值主张和患者价值主张。医院各层次人员之间需要反复沟通协调，有利于医院上下达成共识，目标一致，减少管理的矛盾和阻力，从而有利于完善绩效管理体系，提高管理质量。让全院人员都充分了解BSC，了解医院的愿景，以及二者相结合的方法，使每一位成员都能真正成为医院愿景实施的一份子。

(三)提高医院信息管理质量

BSC的设计和实施涉及大量的绩效指标和数据分析，对信息的管理及信息基础设施的建设要求较高。目前我国医院在信息建设和信息交流方面还存在着诸多问题，如信息基础设施的建设受到部门的制约、信息难以得到共享等。信息交流方面的问题不仅影响到了医院业务流程，也是实施BSC的难点。医院在设置考核体系时非常有必要引进IT辅助系统，只有运用管理信息系统才能有效、准确地处理大量数据。否则，会大大影响BSC的应用效果。

(四)正确对待执行BSC的成本效益

BSC的四个维度彼此相连，医院要提高财务目标值，首先要进行一定资金投入来改善其他三个维度，所以实施BSC首先会增加成本。而效益的产生往往滞后。往往会出现患者满意度提高，医务人员满意度提高，医院效率也提高，可财务目标值下降的情况。此时，不要因为短期看不见明显效果而对BSC失去信心，应该坚信改善非财务指标所投入大量成本，会在医院实现愿景的过程中，逐步从财务指标中获得回报。

(五)BSC的执行要与奖励制度结合

使用BSC会使医院每位员工清楚医院的发展愿景，使大家的工作具有方向性，从而提升每位员工的工作能力与效率。为充分发挥BSC的效果，应该将BSC的执行与奖励制度结合起来，使全院员工集中力量来完成业绩指标，用奖励制度调动大家的工作积极性。从而促使BSC更好的发挥作用。

六、结束语

BSC理论作为先进的战略管理和绩效管理工具，在医院的实施过程是复杂而艰巨的，它涉及医院整体战略、科室建设、医务人员发展、医疗质量、医疗技术、医院文化、医疗流程等诸多方面。因此，医院必须从院级领导加以重视，大力支持，全力推进，全院职工必须积极配合，提升医疗资源的利用率，改善医疗服务质量，树立良好的医院服务形象，为医院的和谐、健康、可持续发展提供一条阳光之路。

参考文献：

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