亨通的未来在国际化
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为了应对国内光纤光缆市场需求不断提升的当下，每一家企业都选择了适合自己的扩产途径，而亨通的选择则是希望通过“生产精益化”来压缩成本、提高效率，进而达到增加产能的目标。
据了解，“生产精益化”是亨通今年制定的“三三理念”的重要组成部分。今年，在《中国制造2025》、“互联网+”、“一带一路”及“提速降费”政策影响下，以提出的推动中国制造向中国创造转变、中国速度向中国质量转变、中国产品向中国品牌转变为行动纲领，亨通创造性地提出了由“三步战略”、“三大转变”和“三化建设”共同构成的“三三理念”，希望借此达到跻身世界同行前三强的战略目标。
而在亨通的战略版图里，“三化建设、三化融合”和“国际化”之间又有“三化促一化，一化带三化”的关系。因此，亨通希望通过“一化带三化、三化促一化”，率先推行“工厂智能化、管理信息化、生产精益化”的管理要求，制定“5-5-5”国际化目标，看着世界地图做企业，沿着“一带一路”“走出去”，加快打造全球化运营的国际化公司。
节约每一分钱
亨通对于“生产精益化”的理解可以简单概括为“消除浪费，持续改善”。
“消除浪费”是精益化生产方式的基本思想，因为所有的企业在生产过程中都会产生各种各样的浪费，其中大部分均可通过有效的管理工具和方法节省下来。毕竟，在行业竞争愈来愈激烈的情况下，每节省一分钱就意味着企业获得了比别人多一分钱的利润。
“持续改善”则意味着精益化是一个逐步推进、持续优化的过程，正如同精益生产的发展史一样。
江苏亨通光电股份有限公司总工程师吴俊雄以汽车制造发展史为例，向《通信产业报》（网）记者解释说，精益生产的发展史大致分为三个阶段：手工作坊、大量生产、精益生产。
英国豪华车品牌劳斯莱斯一直是汽车领域中尊贵的象征，而该车最大的亮点就是大量使用手工劳动，而且直到今天，其发动机也还完全由手工打造。不过由于该车是由手工制造的，且需要大量熟练的技术工人，因此产量较低，成本高昂，并非人人都能接受。
当时，美国福特汽车公司看到了劳斯莱斯的这些弊端，随后提出了大量生产的概念。福特通过大批量、少品种、精细化分工等手段开始大量生产汽车，逐步拉低了汽车的价格，使其迅速的平民化，但是大量生产汽车也带来了库存压力大、对市场变化反应慢等新的问题，而这些问题又被日本丰田汽车公司抓住了，所以后者针对这些问题，进行改进，走出了精益生产的新路。
精益生产的特点在于多品种小批量的生产，所使用的设备小型化、中低速，一名工人可以同时管理多个工程，而且对市场反应变化快，能够高效地满足客户的需求，所带来的成本也比较低。因此，生产精益化成为亨通“三化建设”中最重要的一环。
按照亨通的规划，生产精益化的贯彻分为了三个阶段：导入期、体系化形成期、成熟引领期。
在导入期内，亨通组织干部和员工集中培训，树立“精益化生产”的理念。据了解，为了推广和执行“生产精益化”理念，亨通提出了6S管理体系：首先，设立6S现场管理推进委员会，完善考核标准，全面推进车间现场管理；其次，对所有区域进行全面整理和区域规划定位，消除各种管理死角，提升现场空间利用率40%以上；再次，建立统一有效标识体系，明确了区域职能并实施物品定位，确保现场一目了然，减少物品寻找时间，直接提升工作效率，帮助员工建立良好工作习惯和方法；最后，通过6S精益化管理，有效减少库存，在仓库建立有效统一的库位标识，做到物品物料的精准定位，从而深层次推进物料管理，进一步细化8小时流转管理，加快产品流转。
今年，亨通还鼓励员工将“精益化生产”理念与实际生产和运营相结合，提出实际生产过程中能够“精益化”的项目，并通过实际行动来逐步完成这些项目，从而形成“人人参与，人人谈精益，人人说改善，人人将创新（的局面）。”吴俊雄表示。
经过努力，亨通在精益化方面取得了良好的成绩。据介绍，今年上半年，亨通通过设备改造、优化人员配置等工作，使生产效率比去年同期增长20%。
亨通将于2016年进入体系化形成期，届时将会邀请第三方机构对公司内部的EQM体系、6S工作环境等进行评价，同时还要培养亨通自己的成本分析师，随时对生产进行成本分析。值得注意的是，亨通已经开始在各个车间推广成本掌控，以“大处着眼，小处着手”为指导思想，以“全员参与，全方位控制”为原则，进行全过程成本控制。目前已经形成了长效系统化的成本改善体系。据介绍，亨通的成本改善体系分为四步走，即确立完善组织体系，合理目标确定，系统化实施，定期评估跟踪并持续改善。
在成熟引领期内，吴俊雄认为，精益化将会是整个智能工厂的总舵手和总设计师，同时结合自动化和信息化，构造出一家智能化工厂。
能用机器人就不用工人
今年，随着《中国制造2025》的，“智能制造”被定位为中国制造的主攻方向，更是成为包括亨通在内的中国制造企业长远发展的战略之一。
在智能化方面，亨通提出了一套行之有效的方法。亨通集团董事局主席崔根良就将亨通的智能化描述为“能用机器人的我们就不用工人，能用机器手的就不用人手”。确切地说，“智能化”是指工厂具有灵敏准确的感知能力、正确的思维判断能力，以及行之有效的执行方法。
亨通经过近一年的努力，在智能化上取得了一定的成绩。据了解，亨通成功完成多头着色机、护套自动储线、自动排线系统为代表的设备集成化、智能化研发工作，机器手臂、智能小车等设备已经在部分车间试用。
当然，这些在智能化方面的改造，更需要上层规划。在亨通的“智能化”理念里，智能制造不仅具备信息化平台、智能化装备和精益化生产管理，而且还通过设备操作层、生产执行层、管控决策层层层推进，以达到协同与创新的目的。
而在谈及亨通智能制造未来的发展目标，亨通光电技术总监薛梦驰表示，智能机器人能够代替人的工作，减少50%以上人工，使生产周期缩短30%以上，数据录入时间减少70%以上，作业文件集文档工作消除60%以上，质量提升25%以上，在制品和库存降低30%以上，并且实现远程实时诊断，控制及监控；改善工作环境，降低劳动强度；消除安全风险。
为了实现这一发展目标，亨通制定了一个3年规划，总体原则是优先进行产品线及生产线整合规划，工厂布局优化设计及顶层规划设计；优先取得核心技术及技术难点突破；优先保证设备稳定性和可靠性；优先保证工艺基础理解，确保原材料及过程质量稳定。
亨通希望通过上述努力，未来的智能化工厂将集“智能化生产控制中心、智能化生产管理执行系统、智能化仓储及运输物流、智能化设备及生产线集群”于一体，能实现车间生产设备操作、生产执行管理、经营管理及决策三个层面全部业务流程的闭环管理，并实现整个车间全部业务流程上下一体化业务运作的决策、执行自动化。
信息化核心技术要自主研发
在信息化建设上，亨通今年也加快了步伐，上线了SAP系统，试图实现办公网络化、流程无纸化、信息集成化和平台移动化。
SAP利用信息技术实现了企业经营管理部门之间信息的集成，通过分模块的主数据共享，业务数据的实时传递以及集中统一的技术平台，企业实现了信息的“无缝化”衔接。
据了解，亨通斥巨资投入的SAP一期项目已于今年10月正式上线，该项目是亨通与IBM合作开发的，通过深入分析各类产品的业务流程，用规范统一的标准，构建了覆盖公司财务、物资、项目、设备、人力资源等核心业务在内的符合亨通经营战略的特有业务流程，实现了企业管理从条块化的职能型管理到流程化的精细型管理的转变。
值得注意的是，亨通还自主研发了订单管理系统。亨通光电副总经理沈新华表示，该系统可以实现从客户下单到订单评审、订单生产计划安排、生产过程控制的全过程管控、交付等全套流程，在实际运作过程中，得到了客户的良好评价。
据了解，该订单管理系统当前已经实现的功能包括，订单端口开放到销售员处，实现远程下单，确保下单的准确性；组建订单技术解析BOM，实现快速指定技术要求，加快下单速度，并减少重复解析工作量；市场排产功能及时性化，下达订单的同时进行计划排产，建立快速反应机制。预计到今年年底，订单管理系统将实现订单排产实时分解、订单生产进度自动查询、内部排产自动化。
今后，亨通将继续自主开发与外部合作相结合的信息化建设路线，但是最核心的部分是要自主研发的，沈新华表示。
企业文化也要国际化
亨通是国内布局海外较早的光纤光缆企业之一，经过多年的发展，已经将业务覆盖到100多个国家和地区，但是针对当前发展的新形势以及“百年亨通”的梦想，仅仅实现产品国际化是不够的。
“中国企业未来要发展就必须施行全球化并购，成为国际化公司。”为此，崔根良表示，“亨通过去的十年是全国布局，未来的十年将是全球布局。”
据了解，为了能够看着世界地图做企业，沿着“一带一路”“走出去”，加快打造全球化运营的国际化公司，亨通提出“5-5-5”目标，即50%以上的国际市场，50%以上国际资本，50%以上的国际化人才；推行“三步走”方针，即第一步市场国际化，第二步资本国际化，第三步品牌国际化；实施“2-2-2”策略，即国际国内两大市场，国际国内两大资源、国际国内两大资本。
鉴于全球70%的面积由海洋覆盖，海缆的国外市场一定大于国内市场，因此海缆业务将是亨通今后国际化最大的突破口。亨通海洋光网系统有限公司总经理许人东表示，亨通海洋在利用母公司亨通光电的海外资源的同时，将继续与华为海洋合作开拓海外市场，力争成为全球领先的海底通信主流供应商。为此，亨通海洋制定了三年发展规划：2015年夯实基础，2016年奋力追赶，2017年力争第一，2018年全面超越。
但是崔根良也清楚地认识到，把产品卖到海外、把工厂建到海外，不是真正的国际化，一家企业要想实现国际化，其文化就必须国际化，而这也是亨通当前面临的最大挑战。“当前最重要的是建立起支撑国际化发展、包容多元的企业文化体系，因为文化国际化是企业国际化的保障。”崔根良表示。