浅谈国际总承包项目的工期控制
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摘要：项目工期控制是国际总承包项目控制的主要目标之一，通过加强设计阶段、设备（材料）供应阶段、施工阶段三阶段的工期控制，使项目总体工期不超出合同工期，降低项目的执行风险、节约成本、增加效益，成功实现项目目标。
中图分类号：TU71 文献标识码：A 文章编号：
国际EPC总承包模式是由一家总承包商或承包商联合体对项目的设计（Engineering ）、设备材料采购（Procurement）、工程施工（Construction）实行全面、全过程的交钥匙工程。该承包模式对于总承包企业而言，责任重、风险大。作为总承包商，在保证工程质量的前体下，如何加强项目管理，缩短项目的整体工期，降低项目执行的风险，顺利实现项目交付，是每一位项目管理者应思考的内容。
加强项目设计阶段的工期控制
工程设计是为实现项目的技术、经济要求，拟定建筑、安装及设备制造所需的规划、图纸、数据等技术文件的工作，是建设项目由计划变为现实的具有决定意义的工作阶段。设计图纸的审批时间直接影响到项目的开工时间和项目的总工期。
国际总承包项目中，业主一般聘请项目管理公司或咨询公司对设计图纸进行审批。由于国外管理公司或咨询公司在设计理念、设计表述方式以及对问题的理解等方面与我们存在差异，难免在审图过程中产生一些分歧，有时一张图纸，要经过多次反复的澄清和修改才能成为最终图纸。因此，为做好设计阶段的工期控制，笔者认为，应做好以下几点。
1.1 定期召开设计联络会，集中解决悬而未决的问题。
在项目设计阶段，由于国内外设计者在设计理念、设计思路、设计表述上有差异，难免会产生一些分歧需要澄清和确认，对于这些问题，尽量安排在设计联络会中解决。设计联络会是由总承包单位（设计单位）、业主、业主的管理公司或咨询公司共同参加的会议，设计联络会可以安排在项目现场进行，也可以安排在国内举行，地点的选择以方便与参会者参加为原则。设计联络会给参会各方提供了一个面对面的交流平台，通过这个平台，与会者能充分、深入地阐述设计思路、设计理念和设计方法。通过交流，各方代表能在较短时间内就某一分歧达成一致意见，实现设计方案的最终化。另外，为很好地说明某一设计思路或设计方法的可行性、可靠性，总承包方可以通过演示软件、建立模型、或者展示这一设计思路或方法在其它项目上成功运用的案例等方法，以增强说服力，获得业主的认可。
加强主动控制，严格图纸的自审。
加强主动控制就是要求设计者加强图纸的自审，做到设计表达清晰、全面、不重复、不遗漏。图纸提交业主审核前，各个专业的设计者应对图纸进行全面、仔细地核对，发现问题及时修正，查漏补缺。对于关键部位的设计，还要附上设计计算书或说明书等资料，充分、详实地说明设计的准确性和可靠性。这样问题疑点少了，产生的分歧就少了，和业主澄清的次数相应就减少了，最终缩短了图纸审批的时间。
1.3 做好设计与施工的衔接。
EPC项目的特点是由总承包商负责项目的设计、施工。因此，总承包商应统筹计划、合理安排，做到设计与施工最大程度地衔接。一般情况下，位于关键线路上的关键工程施工周期较长，因此，关键工程应优先设计、优先施工。总承包方在确认某关键工程施工图纸不再有改动并获业主审批后，应尽快开展该子项工程的施工，以缩短项目的整体工期。
做好设备及材料的供应
国际EPC项目，绝大部分设备是从国内或第三国进口。设备（材料）供应环节众多、手续繁琐，一般要经过国内检查、包装、内陆运输、集港、国际海运、到达港装卸及国外内陆运输等诸多环节，每一个环节执行的好坏都会影响到设备（材料）能否按期、完好地运抵项目现场，最终影响到项目能否按期完工。由于设备（材料）发运具有数量多，周期长等特点，项目管理者应根据施工进度计划，结合设备（材料）的加工制造周期，从项目土建、安装、调试、移交等方面统筹考虑，制订合理的设备发运计划，以发运计划为轴线来组织货物的发运。这样，一方面保证了设备供应能满足现场紧张的施工需要，另一方面，在现场不具备安装的条件下，不会出现设备过早集中到货，增加现场的仓储及管理成本。
2.1 做好设备（材料）出厂前的质量检查和验收。
质量是企业的生命，设备（材料）质量的优劣将直接影响到项目的成败。质检人员在工厂检查时，应严把质量关，对于检查出的问题，及时通知工厂处理，把问题消灭在设备出厂前。如果质量把关不严，有问题的设备进入项目现场，由于现场条件有限，没有专业的人员、工机具，增加了问题的处理难度，如果设备质量问题很严重，现场无法修理，只能更换设备，重新组织生产和发运，最终将会严重影响到项目工期。所以，对项目工期而言，设备出厂前的质量检查和验收尤为重要。
2.2 做好设备（材料）的包装。
设备（材料）包装的牢固性、可靠性对于保证设备安全、完好地运抵现场起着至关重要的作用。如果设备（材料）包装不牢靠，则在装运及运输途中容易出现货损或丢失，修复或重置这些设备（材料）都会消耗时间和成本，因此，承包商必须高度重视产品的包装方案。大型或特殊设备（材料）的包装方案的制定，必要时需要相关专家研究和讨论。总之，对于出口的设备或材料，应结合出口设备或材料的装卸、运输的特点，采用适航的包装方式，最大程度地减小货物在运输或装卸过程中出现货损或丢失的概率。
2.3合理制定设备（材料）发运计划，分批次组织发运。
设备（材料）的发运，应根据已编制完成的设备发运计划分批次组织发运。对于现场急需安装的设备，应重点考虑，尽早组织生产、验收和发货，以满足现场的紧急需要，尤其是位于关键线路上的关键设备。对于非关键线路上的附属设备，则在发货时间上可适当向后安排。通过这样的调整，一方面，满足了现场对于不同设备的到货时间要求，另一方面，设备在合理的时间内加工和生产，保证了制造质量。
3施工阶段的工期控制
3.1择优选定施工队伍。
施工队伍的技术水平直接影响到工程质量的优劣和项目的成败。鉴于国际EPC项目的特点，更换施工队伍受到时间、成本等因素的制约，如果施工队伍的技术水平达不到要求，最终将造成工程质量不达标，项目工期、成本、效益等指标均无法实现。因此，施工队伍的选择是项目成败的关键。作为总承包商，一定要从资质等级、施工设备配置、人员技能、履约能力、施工业绩等方面择优选定施工队伍。
3.2 编制施工进度计划，合理组织施工
项目施工前，总承包方应确定施工的关键线路，编制施工进度计划及网络图，并根据实际情况不断优化，尽量组织等节奏或异节奏流水施工，按照先地下后地上、先土建后安装、先设备后管线、先安装主体设备后安装配套设备的施工顺序组织施工。对于由设备厂家提供现场技术指导的设备，则应在满足对外合同要求工期的前提下，与厂家工程师商定合理的设备安装、调试方案以及验收节点。对于季节性施工，则应考虑冬雨季施工的具体措施，尽量较少季节性气候给施工进度带来的负面影响。
3.3 及时组织工序验收，为连续性施工创造条件。
已施工完成的施工工序，应在自检合格的基础上，及时通知业主验收，为后续施工创造条件。业主检查前，总承包方应充分做好检查前的准备工作。例如，相关检查人员一定到位，准备好验收所需要的图纸资料、工器具等。对于隐蔽工程，检查完毕后应及时隐蔽。对项目工期影响不大的附属设备、设施，可根据工序完成情况集中分批次组织报验，这样能节省验收组织和准备的时间。
3.4 保证人、材、机的合理投入量
工程项目是通过投入一定数量的人员、材料、机具来完成的，合理的人、材、机投入量对于按期完成项目起着至关重要的作用。投入量过多，会造成人员窝工，材料浪费、机具闲置；投入量过少，则会出现工作面无法展开，进度缓慢，工期拖延等情况。现场人、材、机等资源的投入管理，是一个动态的管理过程，作为项目管理者，应在开工前编制施工组织设计和项目管理实施规划，合理计算项目不同时期的人、材、机等资源的需求量，以满足现场的施工需要。
总之，国际总承包项目的工期控制是一个全方位、全过程的管理工作，项目管理者应从项目设计阶段、设备（材料）供应阶段、施工阶段找出制约工期的主要因素，结合项目自身的特点，运用进度控制的组织措施、技术措施、经济措施、管理措施对项目工期进行有效地控制，确保项目实际工期不超出合同工期，降低项目执行的风险，节约成本，增加效益，成功实现项目目标。
参考文献：
1、李跃宇，徐玖平 .《项目时间管理》 经济管理出版社 2008
2、刘伊升.《工程造价管理基础理论与相关法规》中国计划出版社 2009