铁路施工企业项目责任成本管理初探
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【摘要】铁路施工企业在激烈的市场竞争与效益滑坡的不良形式下，全面推行项目责任成本管理已是当务之急，本文介绍了项目责任成本的概念及加强的重要性，探讨了铁路施工企业项目责任成本管理的主要措施。
【关键词】题录 企业 项目 责任 成本
中图分类号：F406.72文献标识码： A
前言
责任成本是应由特定的成本中心负责的成本, 是在施工过程中, 按照责任者的可控程度所归集的应由责任者负担的成本。通俗地讲就是按照“谁负责、谁承担”的原则, 将其可控成本归集到负责控制成本的责任中心的账户上, 责任成本是成本中心可控成本的集合。责任成本的精髓是“责任” , 在责任成本管理理论中, 责任与成本是一个统一体, 责任是第一位的, 它相对于成本是先行的, 即先明确责任, 后归集核算成本, 责任是主, 成本是次, 责任是其成本管理权限范围内的责任, 成本是其责任范围内的成本。明确了责任者的责任范围, 才能准确归集和核算成本。责任成本同时是项目与责任中心签订目标责任合同和对责任中心进行考核、奖惩的依据。
一、项目责任成本的概念及加强的重要性
项目成本作为施工企业的主要产品成本，其主要是指以施工项目作为成本核算对象的施工过程中所耗费的生产资料的转移价值和劳动者必要劳动所创造价值的货币表现形式。项目成本管理好坏是衡量施工企业生存和发展的分水岭和试金石。
1、责任成本管理的概述及体系责任
成本管理是企业降低成本、提高效益的先进管理方法。在保证产品质量的前提下，如何做好责任成本管理工作是值得思考和探索的课题。
（1）成本是指为了达到特定目的所失去或放弃的资源。而责任成本管理就是将直接发生成本和费用的各生产单位和业务部门，划分成若干个责任中心，然后根据各中心的责任范围，依据统一的编制办法编制各中心的责任预算，并采取合同的形式逐级进行承包的管理方法。
（2）责任成本管理要立足于本企业的实际，遵循其基本操作规程思考构建责任成本管理体系。铁路施工企业责任成本管理体系的基本框架应包括以下几个方面的内容：编制、审批施工组织方案, 清查审核工程数量，调查、确定内部价格；划分责任中心确定责任范围；编制责任预算；签订责任合同；进行责任控制；验收工作量，归集成本费用；进行责任成本核算、准确计算盈亏；考核评价责任成果、兑现经济利益等。
2、铁路施工企业加强项目责任成本管理的重要性
利润是铁路施工企业生存的基础，工程项目是铁路施工企业利润的源头。在当前建筑市场竞争日趋激烈下，建设单位往往采用“合理低标”或“最低价中标”的评标办法选择施工单位，承揽到手的工程项目基本上处于微利状态。责任成本管理是铁路施工企业走向精细管理的必由之路，其真谛是使企业增效，职工增收。它的主要作用是通过责权利相结合，使全体员工以提高企业经济效益为己任，积极、主动地为完成企业经营目标而工作。它体现了人本管理新思路，是实践科学发展观，协调企业发展最重要的基础工作。
二、合理地、科学地确定项目责任成本
由于施工企业是通过招标在建筑市场上找到任务、找到活干已来之不易，有了活干就一定要管理好；但因各行业的建筑产品具有多样性的特点，各工程项目在地域上有差别、施工环境、条件和施工技术、方案、方法等不相同，工程中标价不一样；有的工程项目是出于企业的社会效益而投标中标，就导致各个不同项目的项目责任成本不能一刀切；决不能这个项目责任成本在中标价上降低多少百分点，其他项目责任成本也同样是降低中标价多少百分点。表面看都是一样在一条起跑线上，而实际造成有的项目第一管理者压力小，有的压力大，形成不公平的竞争，难以体现项目第一管理者和项目管理机构的管理水平。要合理地、科学地确定项目责任成本，就要求施工企业主管部门深入到项目点上实地调查了解情况，分项项目责任成本构成的各项因素，测算出符合现场实际的项目责任成本，最后与项目主体确定项目责任成本和其控制的方案与考核办法。
三、铁路工程项目责任成本管理措施
1、强化工程经济部门职能，制定并考核项目目标责任成本
面对严峻的市场形势和成本压力，企业应当设立专门的工程经济职能部门，负责项目目标成本的测算、过程管理、考核兑现。项目责任成本是对项目实施总量控制的依据，由项目管理经费和工程直接成本两部分组成。项目一开始，应由公司工程经济部，要充分考虑影响项目责任成本的各种因素，结合企业定额，预测盈亏平衡点，确定项目目标责任成本。因项目责任成本是事先制定，存在着一定的不可预见性。
2、通过引入市场竞争机制落实目标责任成本
近年来，铁路施工企业在对外的经营和生产行为中已经全部遵循建设单位、招标单位、审计单位的市场化运行模式，作为对应基础建设产业链条上的构成元素，铁路施工企业的内部管理引进市场机制，在企业内部推行市场化管理势在必行。
(1)推行内部竞标制度，用市场手段解决承包不彻底的问题。承包不彻底是各家施工企业在执行成本承包过程中经常遇到的最难解决的顽疾，造成不彻底的原因有很多，归根结底还是承包源头出现问题:即指令性承包。因为生产任务的得来是上级管理机构指令下来的，尽管二次预算分割比较完善，企业内部成本比较科学，可是在工程实施过程中，还是有很多客观因素“值得考虑”，从而使得承包成本与最终的实际成本存在一定程度的负差额。市场化问题以市场化手段解决，才是最根本的解决之道。所谓内部竞标制度，就是企业在中标某一工程项目后，将相关工程要素编制成内部招标文件，仿照市场招标模式，及时向企业内部具有项目实施资格的项目部或其它团体进行内部招标的任务分配模式。
(2)引进市场机制，实行大宗物质企业统一公开招标制度。集团公司层面设立物资管理部，物资管理部负责物资管理制度的建立，负责组建物资招标平台，监管物资采购行为，所有项目物资必须通过招标平台采购。
(3)压缩人力管理成本，实行劳务队伍招标。近年来，劳动力成本在施工环节的比例越来越大，从成本控制的角度出发，积极引进整建制的劳务建设队伍势在必行。一方面，随着铁路基建规模的逐步扩大，一大批具有较强施工能力、较多施工经验的专业化劳务施工队伍应运而生;另一方面，国有大型企业长期大量地招聘劳务合同工，势必存在一些不可预见的劳务纠纷隐患。劳务队伍的招标选拔可以采取企业年度入围选拔和具体项目招标两种模式。前者由施工企业在每年年初，根据所建工程类别，由投标的专业劳务队针对不同专业类别的工程项目分类综合报价;后者根据具体工程数量更加有针对性地详细报价。当然，我们一定要认真汲取个别施工单位在劳务分包问题上的不严谨做法所形成不良后果的严重教训，积极稳妥地处理成本与安全、进度与质量的矛盾关系。
(4)落实考核、清兑工作，形成内部竞争的良性循环。企业内部竞标模式是企业成本管理、生产管理有机结合的最佳模式，但我们不能因此而以包代管、包而不管。要保证内部竞标模式健康稳步的发展，必须在实施过程中加强考核，在项目结束时及时清兑。考核应依据企业与承包人之间签订的承包合同和项目承包人的会计资料，对施工期间的成本费用的合理性、合法性、真实性进行考核和审计。
结论
成本管理是一项系统工程, 是一种先进的管理思想和管理工具，其责任和成本是有机的统一体, 因此,科学划分责任范围, 合理设置责任中心, 明确责任范围是做好责任成本管理工作的关键和基础。有了明确的责任主体再加上浓厚的企业文化和严格的管理制度作为约束, 加强过程控制, 科学进行管理和组织, 项目责任成本管理就会收到实际效果。
【参考文献】
［1］ 孔伟． 浅谈施工项目目标成本控制． 商品与质量，2011． 7．
［2］ 曹光荣． 工程项目目标成本的测定． 建筑管理现代化，2002． 3．