浅谈船舶科研院所知识型员工绩效考核优化

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摘 要：通过对船舶科研院所知识型员工目前绩效考核存在问题的分析，提出了考核应该由传统考核向绩效管理模式转变，合理区分知识型员工的价值差异，考核内容与单位战略目标相结合，个人绩效考核与团体绩效考核相协调等四个方向进行优化。强调在建立关键性绩效指标体系、考核沟通全过程、明确界定个人绩效测评维度以及实施考核与激励的有机结合等方面，重点对知识型员工进行考核优化。

关键词：科研院所；知识型员工；考核；优化

知识型员工的概念于1959年首次由彼得・德鲁克[1]提出，他将知识型员工定义为“那些掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人。”在船舶科研院所中，员工主要都是从事船舶设计专业技术性工作的群体，知识型员工所占的比重越来越大，加强和优化对其绩效考核，成为科研院所面临的关键任务。

1 传统绩效考核存在的问题

1.1 考核形式相对落后，缺乏科学绩效管理思想

传统绩效考核主要是上级对下级进行主观的考评，这容易存在个人偏见，即基于被考评者个人的特征，因考评者个人主观的偏见或者偏好的不同所带来的评价偏差。[2]同时，这种考评方式带来的后果直接影响到考核质量。例如：考核结果存在“宽厚误差”，

评定结果呈负偏态分布，也就是大多数员工被评为优良，或者出现了“集中趋势”的评定结果，存在“好人不好，强人不强，弱人不弱”的等现象。究其原因：大部分上级为了缓和关系、避免冲突和对抗，存在认为若考评过于严格和精确，不利于激励员工等，在打分过程中宽松评分，这样的考评结果造成了绩效管理的扭曲。

其次，传统院所考核方式较为单一，考核流于形式，考核结果由员工上级部门进行评定，人力资源部直接归档，员工本人是看不到考核结果的。传统考核没有注意向考核对象反馈考核意见，没有充分有效地利用和转化考核结果。知识型员工具有较高素质、学习能力较强的特点，考评者给考核对象知道哪些方面需要发扬，哪些方面需要改进，这才能够让考核充分发挥作用。

1.2 没有充分考虑员工价值的差异

知识型员工拥有较高的人力资本，设计工作具有很强的创造性，所以要更加强调本身的价值，并关注员工之间的公平。科研院所一般采取的绩效考核指标都是针对员工的工作行为、工作成果和工作态度进行设置，而没有考虑到知识型员工的特点，这就导致了绩效考核指标设置不全面，缺乏科学性，绩效指标设计过于单一，使考核评价缺乏客观性，达不到激励知识型员工的目的。根据马斯洛需求层次理论，知识型员工从事知识性工作，通常追求较高的需求层次，这样的考核不利于知识型员工追求自我价值的实现。

1.3 忽视个体与团队绩效协调性

知识型员工常常须通过团队来取得成果，然而目前船舶科研院所基本上是沿用了以部门为单位、以个体为对象的考核思路。这种考核思路与项目团队工作方式存在着明显的冲突，主要表现在以下两个方面：

（1）项目团队的成员来自不同的部门，某一位成员可能同时是几个不同项目团队的成员，或是参与了几个不同项目团队的工作，对员工工作最熟悉的人其实是各个项目团队的负责人，而不是原来的部门领导。

（2）因为项目团队成员的工作目标是一致的，如果只注重对项目团队中的个体进行考核，势必会误导员工以自己本身的绩效为导向，而忽视项目团队的整体绩效，这样不利于项目团队工作目标的实现。

1.4 员工考核与单位组织战略目标不能紧密相连

绩效考核只有与院所战略导向保持一致，才能成为推动组织成长的引擎。单位不仅需确立正确有效的战略，还要保证战略能得到贯彻落实。[3]而目前科研院所员工的绩效考核通常与单位的战略目标不能紧密相连，其表现为：

（1）侧重个体考核，缺乏整体绩效衡量。侧重于单个部门的考核，割裂了部门之间的联系和协作。

（2）考核指标多来源于财务，在时间上略为滞后，损害单位长期发展潜力。

（3）注重院所内部的考核，而不重视员工与外部利益相关者的关系。

2 绩效考核优化思路

2.1 实施由传统考核向符合员工特点的绩效管理模式转变

只有树立“以人为本”的管理观念，把人作为最重要的资源，根据院所知识型员工与普通员工相比，具有极其鲜明的个性特点，单位应该充分考虑他们对知识、个体价值实现与事业成长不懈追求的需要，并让每一位员工都有完成单位目标的使命感、迫切感和光荣感，从而最大地调动和发挥知识型员工的积极性、主动性和创造性，提高工作效率，增加工作绩效，为单位的发展目标做出最大的贡献。然而，院所实行考核时除了在员工实现单位目标的过程中，还要努力将考核作为一个管理系统来认识。系统是长效的、动态的，考核是考核管理的一个核心过程，要建立科学的考核管理模式，同时与考核测评、反馈与员工培训甚至人力资源开发紧密联系起来。

2. 2 合理区分员工个体价值差异

知识型员工的工作过程复杂， 且工作具有很大的不确定性， 如果仅仅以成果指标、定量指标进行考核， 一方面不利于全面考量员工的工作， 另一方面会使员工难以对自己的工作过程有一个正确的评价。同时，定性指标可能在某种程度上具有一定的主观性， 而且试图将所有工作内容量化，不可能也没有必要。针对院所知识型员工，应建立定性指标、过程指标相结合进行考核，这样才可以全面评价员工的绩效。

2.3 促进绩效考核与单位战略目标有机结合

领导对院所内外环境进行分析，制定院所发展战略、目标，进而形成各部门目标、项目团队以及个人目标。当个人目标与单位的战略目标相一致时，员工个人通过自身能力努力，积极提高效率，增加工作绩效地实现自我目标的同时，也在积极地完成部门目标，从而促进单位战略目标的完成。合理的绩效考核能够激励员工，同时通过考核结果，让人力资源部门为员工职业能力的不足提供适合的培训，让员工工作能力得到不断提升与发展。绩效考核与院所的战略目标有机结合，让绩效管理过程得到良好的循环。绩效管理实施过程见图1。

2.4 注重个人与团体绩效考核的相互协调

知识型员工团队绩效与个体绩效相互协调，具体可分以下几种情况并可以采取以下考核方法：

（1）确定团队整体绩效。根据团队性质不同，采用不同的方法，对同一类团队完成的成果进行评定；

（2）考核团队整体绩效。主要从团队项目完成的时间、成本、效果、难易程度等方面进行。

（3）个体绩效的考核。对于团队成员，其个体绩效可采用项目领导、项目同事、自我考核相结合的方法，根据成员在该项目中所起的作用和工作表现，给予相应的考核打分。

3 绩效考核优化重点

3.1 建立合理的关键性绩效指标体系

根据科研院所知识型员工的特点，工作成果难以量化，不能单纯地以工作成果作为考核内容，订立合理、关键绩效指标，是绩效考核的前提。将院所的战略目标，分解成层层各种考核关键指标，如图2所示，从而实现对院所知识型员工由结果考核转为有效的行为考核。

3.2 注重考核过程全沟通

（1） 事前沟通：根据单位的实际情况，制定年度战略时做好充分的沟通工作，让员工不仅对目标十分清楚和理解，也会为目标的实现做出自己的努力。

（2）事中沟通：实现目标过程中，上级领导需要及时、经常了解员工实现目标的进度、情况，在工作中存在什么问题或需要什么协助，并提供相关的指导或培训。

（3）事后沟通：在评定绩效考核结果后，领导需与员工进行一次正式的沟通，并指出问题和不足，使个人绩效、部门绩效及单位整体绩效能得到不断提升和持续改进。同时，如果员工对评定结果有异议，需要听取员工的申诉。

3.3 清晰界定个人绩效测评维度

当知识型员工完成项目任务时，工作成果通常以团队合作的结果形式所显示，但在团队里，项目团队成员的贡献却不一样，为了奖励那些为项目做出杰出贡献的个人，避免“搭便车”现象，需要清楚界定项目成员个人的工作范围、工作绩效。测评时，可采用表1所示角色-业绩矩阵进行计算。横轴是团队各项绩效维度，纵轴是团队成员，横纵轴交叉点即是项目成员为了支持项目团队业绩而创造的个人业绩。从表1可见，项目成员不一定只参与一个项目，也可以同时参与不同项目，因此，只有清晰界定个人的项目绩效维度，才可以充分体现员工在参与项目时的工作绩效。[4]

3.4 实施考核与激励有机结合

3.4.1 利用考核结果进行激励

按照需求层次理论，院所知识型员工激励，既要运用物质激励手段，更要考虑到满足知识型员工对获取尊重、成就感和自我发展的需要。目前，在有限的物质奖励范围内尽量做到公平、公正和公开的同时，注重增加“隐性薪酬”，即给绩效考核结果优秀的知识型员工，提供不能以量化的货币形式的表现奖励措施。如为完成工作提供各种优越的便利措施，外出培训的机会，提高个人名望的机会（宣传报道等），以及特殊情况下的个人表彰等。

3.4.2 综合运用评估结果

（1）用于招聘和选择员工

根据考核评估结果的分析，可以确认采取哪一种考核指标和标准在招聘和选拔员工时使用，以提高绩效的预测程度，提高招聘的质量并降低成本。

（2） 用于薪酬的分配和调整

为了增强薪酬的激励作用，根据科研院所知识型员工的特点，薪酬体系中有一部分是“绩效工资”，这有别于传统以论资排辈而定的“岗位工资”。“绩效工资”是根据员工月度工作量不同，由部门领导或团队、项目经理从工作难度、工作进度、完成质量、完成结果等考核指标进行考核，以考（下转第页）（上接第页）核结果形成个人绩效工资。这打破了笼统平均主义的薪酬模式，将薪酬与绩效考核结果紧密挂钩，使薪酬分配更趋公平、合理。

（3） 用于员工培训和发展的绩效改进

通过考核结果，部门领导、人力资源部门能够及时掌握员工的不足，结合知识型员工自身特点和针对员工技能缺失的共性，为员工提供相应的培训机会，不仅有利于把握知识和技术能力，更是提高其自身能力，为提高技术创新能力、实现企业战略目标提供帮助。

（4） 用于岗位变动

如果员工在某方面的绩效考核结果不够好，人力资源部门可以根据岗位说明书考虑是否存在“人岗不匹配”的现象，可以通过职位调动，让员工与岗位尽量处于匹配状态。相反，如果某个员工在某方面表现十分突出，就可以考虑让他在这方面工作增加更多的责任。

4 结语

绩效考核是人力资源管理体系的重中之重，绩效考核的成功与否直接影响到整个绩效管理过程的有效性。根据船舶科研院所知识型员工具有专业特长、较高的个人素质、追求自我价值的实现等特点，绩效考核时必须针对其工作的特性，改变过去“以部门为单位，以个体为对象”的传统考核思路，采取部门考核与团队考核相结合，注重将考核内容设计能够与单位战略目标一致，将单位目标层层分解进行考核，并在考核全过程与员工做好沟通、反馈工作，优化绩效考核，从而促进单位战略目标的实现。

参考文献：

[1] 刘胜春， 我国高科技企业人力资源管理的特点及对策， 经济管理.2005

[2] 宝利嘉， 如何评估和考核员工绩效， 中国经济出版社， 2008

[3] 张春霞， KPI与团队绩效测评， 上海商业， 2005

[4] 毕晓亮， 企业知识型员工绩效考核模式研究， 天津大学， 2007