数字化背景下的传媒组织结构变革研究

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[摘要]在数字化战略转型背景下，传媒原有组织结构模式已经无法适应现实需要，建立新的适应模式，势在必行。选择什么样的组织结构必须基于传媒集团内、外部因素的分析，而不能是简单的照搬或是套用别人成功经验。组织变革应该和传媒业的发展形态相配合，和传媒战略相协调，和新闻特点、规律相适应。而究竟什么样的模式才是最合适的，目前尚无标准，文章将在对数字化战略转型背景下的传媒组织结构变革进行探讨。

[关键词]传媒组织结构；数字化；变革

中图分类号：G20 文献标识码：A 文章编号：1006-0278（2013）05-244-02

一、传媒组织结构

传媒组织结构可以简单地定义为在媒介组织中各种劳动分工与协调方式的总和，它规定着组织内部各个组成单元的任务、职责、权利和相互关系。传媒组织结构是传媒组织框架的核心，是传媒适应环境、实现传媒目标的手段，也是传媒实行其经营战略的重要工具。然而没有一个理想的适合所有传媒的组织结构模式。组织结构是与传媒所处的环境、目标战略、规模相联系的，而且，随着环境的变化而变化。

合理有效的传媒组织结构对媒体至关重要。管理层级过多，部门壁垒森严，容易造成传媒产业的效率低下，资源重置和浪费，迫切需要优化内部组织结构来大大解放媒体的生产力。与企业组织相似，随着竞争环境技术等外部条件的变化，传媒的组织结构也需要不断地调整和变化，其目的在于使传媒运作更加顺畅和灵活。

二、数字化背景

我们今天面临的是一个数字化的多媒体传播环境，在这样一个环境中，传统媒体感到了新媒体带来的挑战和竞争压力。据有关部门统计，目前仅境内注册的网站就多达84.3万个。尽管如此，我国的传媒机构绝大多数依然以单一媒介为背景，或以平面媒介（报纸、杂志等）为主，或以电子媒介（广播、电视等）为主，这明显已经远远不能适应多媒体时代信息传播和市场竞争的要求。特别是随着网络新媒体的崛起，传统媒体的受众被严重分流，其直接的结果是传统媒体影响力下降，经营效益增长放缓。

面对激烈的市场竞争，媒体走集团化、产业化之路，实施跨行业、跨媒介、跨区域整合，组建传媒集团，进行市场化运作、产业化经营，这是一种全新的探索，也是一种大胆的尝试，甚至是一种冒险，但这绝不是出于一时的冲动和激情，是基于对传媒发展的理性思考，基于对国内外及本地传媒实践推动的必然选择。

三、数字化背景下的传媒组织结构变革

数字化背景下的传媒组织变革以一定的价值标准为导向，是有计划的变化，而且是动态持续的过程。一个高效、简化的媒体组织结构应有以下三大特征，同时也代表了未来发展的三大趋势：

（一）上下层级将日趋扁平化

扁平化直接表现为管理跨度增加，管理层级减少，决策的集中将让位于分权化。扁平化管理的最大优势是没有中间层级，政令传达迅速，管理直接，执行有效，大大降低管理成本，媒体内部信息传递和沟通更为便捷，使媒体的每一个部门、每一个团队和个人都可以直接与其它部门、团队和个人交流，而不需要通过层级的协调，这将大大释放媒体的生产力。

（二）左右部门界线将趋于模糊化

在传统的媒体组织结构中，各部门界限分明，责职明确，内部信息交流尤其是部门之间横向的信息交流不畅，从而造成对外界变化的应变能力下降。最明显的是，各节目生产部门的信息和节目素材资源不能共享，甚至造成同一新闻事件同一家电视台几路记者同时采访的严重浪费资源的现象。在强调整合营销的今天，不少电视台总编室和广告部还不能及时沟通信息，造成节目采购编排与广告经营脱节，节目制作部门不能根据市场需求制作观众欢迎、广告客户愿意投放广告的既“叫好”又“叫座”的节目，这样势必造成电视台创收能力低下，组织内部损耗加大。在新的组织结构中，任务团队将成为媒体组织结构链条中的基本单元，传统的部门界限、职位界限被打破，媒体将围绕工作的流程或过程而不是部门职能来建立结构。

（三）组织结构趋于数字化

随着传媒产业的开放和行业的融合，传统媒体封闭式自产自销模式将逐步被打破，媒体将融入社会化大生产体系中，不断简化组织结构，更多的借助“外力”、外脑，即便是经营管理部门，也要借助外力，管理顾问、经营伙伴等虚拟部门是媒体借助体外力量提高管理能力、决策能力、营销能力、生产能力，降低管理运行成本。如电视媒体机构将实行“制播分离”，只保留频道编排、新闻采编、研发、节目购买、审查、播出、支柱频道的广告经营等核心机构，其它如非新闻类节目生产、非主要频道的广告经营、办公行政、技术设备等实行“外包”，与电视台构成契约关系，电视媒体将从以生产为导向的传统结构向以市场营销为导向的社会网络化的现代企业结构转变。

在国际传媒界，一些大的传媒集团为了协同创造价值，专门化的整合和协调机构应运而生。维亚康姆的各个层面上都产生了整合协调机构，以销售为例，负责发行和跨平台交叉营销的机构就包括联合国际电影公司、派拉蒙家庭娱乐公司等7家公司。维亚康姆集团建有执行委员会，其娱乐企业、西蒙出版社、百视达等企业的最高主管都是这个委员会的成员，通过委员会大家可以了解彼此的主要业务和计划，发掘彼此之间的互利方式，就业务之间的联系进行广泛的探讨和争论。

四、项目经理在传媒集团中的设置和工作机制的确定

从项目管理的关键路径理论出发，传媒集团建立适应项目化管理的组织结构的关键在于两方面：一是矩阵式组织结构中选择强矩阵、弱矩阵还是平衡矩阵，二是项目经理的设置与选择。同时，应注意区分编委会与项目部的不同。

（一）矩阵组织三种形式的适应性

矩阵式组织结构有弱矩阵、平衡矩阵和强矩阵三种模式。区别在于项目负责人即项目经理权限的大小设置。根据项目管理理论，传媒集团在建立共享机制时，首先应该根据集团内共享的程度、频度等现实情况，选取最适合的一种组织形式。

由于传媒集团内部跨行业、跨部门的资源共享项目往往需要集团内各职能部门的通力支持，所以设置项目部，项目部负责人成为集团领导成员，并形成集团最高决策层直接领导项目部内各项目经理的强矩阵式组织形式更适宜于传媒集团项目化管理的现实需要。实行强矩阵组织形式既可充分发挥项目经理对集团内项目化运作的领导控制作用，中间环节少、决策快、效率高，又可以减少管理层次，加强组织控制能力，有效地在多目标、多任务共进的同时确保组织目标的实现。

（二）传媒项目经理的设置与选择

在传媒集团内设项目管理部，可下设若干项目经理，包括采编、广告、发行、营销、公关等职能项目，并设置动态跨职能的项目小组。如以产品（频道、版面、稿件、栏目）为核心的项目经理，通过整合集团内资源，从可行性分析、策划、风险评估、计划优化到生产、销售、实施后效果评价等多方面，高效、灵活地随时调度组织多兵种协同作战；也可以随时整合频道、版面资源，对重点产品项目形成内容规模效应，并辅之以营销、公关配合。在传媒竞争日益加剧的今天，专设的项目部可以用最快速度启动事关集团战略的重大项目，及时整合集团多种资源协作流程，用组织机制确保整合共享的效率与效益。

三、结语

传媒组织结构形式决定着整个媒体的运作效率，保证各项工作高效、有序的完成；反之，媒体就很难建立其合理的工作机制，甚至会因组织的僵化而窒息。选择什么样的组织结构必须基于传媒集团内、外部因素的分析，而不能是简单的照搬或是套用别人成功经验。对传媒业而言，其产品的时效性和影响的广泛性都要求其组织结构始终保持高效、快捷的状态。组织变革应该和传媒业的发展形态相配合，和传媒战略相协调，和新闻特点、规律相适应。

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