家族式企业面临的问题及其对策探讨
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摘 要：人们往往用“不先进”、“不现代”来形容家族式企业，事实上，家族式企业对经济、社会的发展起着重要的作用。据调查，在当今世界，家族式企业仍是最普遍和最主要的企业组织形式之一。本文就家族式企业所面临的问题及如何应对这些问题进行了一些探讨。家族式经营的企业即家族式企业在非公有制经济中所占有的比例绝非少数，其所创造出来的经济价值和在各国经济发展中所发挥的重要作用也是举足轻重的。家族式企业在共同经济利益的感召下，依靠血缘关系所产生的强大凝聚力使企业在很短的时间内得以迅速成长壮大。但是，随着家族式企业的规模急剧膨胀，家族式企业在经营管理中暴露出来的弊端也将越来越多。随着时代的进步、经济的发展，家族式企业的进一步发展所需应对的问题已现实的摆在我们的面前。本文主要从分析我国家族式企业公司治理方面的现状；找出我国家族式企业内部存在的问题；采用何种方法解决我国家族式企业现存问题等多个方面进行阐述。
关键词：家族式企业；管理模式；公司治理
中图分类号：F276.3 文献标识码：A 文章编号：1671-2064（2017）07-0235-03
1 引言
在美国约有90%的企业为家族式企业，在英国这比例也达到了70%，而在台湾除公营和外资企业外，其它几乎都属于家族式企业。我国的家族式企业在最近的20年里有了较快的发展，已成为新办企业中一种重要的企业模式。家族式企业在公司治理方面具有独特的效率，但也存在着明显的缺陷和众多的问题。
2 家族式企业的优势主要表现在以下几个方面
2.1 家族式企业成本较低
在家族式企业中，由于企业的经营者即企业的所有者，所有权与经营权合二为一，可以有效克服委托制的弊端，使得企业的经营者对企业财产的控制权和最终的剩余索取权的预期往往比较稳定和长期，从而使家族式企业创始人具有独创精神和独特的个人魅力，这样就减少了企业内部的利益摩擦，降低了企业内部的交易成本。同时，由于所有权与经营权的高度统一，不存在所有者与经营者之间的委托关系，从而也避免了由于信息不对称带来的逆向选择、道德风险和机会主义行为。
2.2 家族式企业的组织形式可以保证责、权、利高度统一
家族式企业目标单一，就是实现利润的最大化。为了实现利润的最大化，在家族式企业中形成了一种非正式的契约关系，这种关系体现了人与人的亲情、友情和信任。企业的所有者负有对企业的生存和发展的全部责任，相应地在企业的管理中也拥有绝对的控制权，并拥有最终的剩余索取权，从而实现责、权、利的高度一致性，这使得家族式企业在发展的过程中能保持较强的活力，企业价值最大化与股东财富最大化达成高度一致。
2.3 家族式企业有利于企业内部信息的沟通与传递
在家族式企业中主要领导者利益的高度一致性决定了彼此之间不可能保留尽量多的独家信息资源，从而形成信息网络化传递的巨大动力，推动了信息网络传递结构的形成，减少信息失真和不对称。
3 家族式企业在公司治理方面普遍存在的问题
3.1 家族意志无约束地扩大
据中国私营企业研究课题组的抽样调查，私营企业的家族式管理相当普遍：已婚企业主的配偶50.5%在本企业做管理工作，9.8%负责购销；已成年子女20.3%在本企业做管理工作，13.8%负责购销。在所有管理人员中26.7%由投资者担任，16.8%由企业主或投资者的亲属担任，5%是他的邻居或同乡。
3.2 资本市场不完善，企业融资难
融资难仍然是困扰家族式企业发展的一个重要的因素。在目前的情况下，家族式企业很难从银行筹措到足够的资金，向银行申请贷款不仅受到总额度的限制，而且手续繁琐、借款期限短、资金成本高；与间接融资相比，直接融资限制得更加严格。
3.3 市场准入门槛高，难以贯彻国民待遇
政策要求过严，计划色彩较浓，权益得不到保障，歧视现象明显。家族式企业的行业准入多、门槛高，在取得法人资格、征用土地、申请贷款、产品鉴定等方面仍然要找所谓的主管部门签意见、盖公章，而没有独立的中介为其服务。一份调查显示，80多种社会行业中，允许国有资本进入的有72种，允许外资进入的有72种，而允许民间资本进入的只有41种。一些允许外资进入的行业如电信、能源、交通、水利等基础设施建设和市政工程项目仍然限制民间资本的进入，极大地影响了家族式企业的国际竞争力。
3.4 经理人市场不成熟，引入职业经理人员难
目前，我国各大城市都有人才交流中心，有的地方还设立有人才开发公司、人才咨询公司、“猎头”公司等人才中介机构。但总体看，经理人市场的发育还处于起步阶段，既没有社会中介性人力资源评估机构、咨询机构对经理人的经营业绩做出客观公正的评价，也没有中高级经理人员档案对中高级经理人员的年龄、性别、健康状况、经营业绩加以储存和测评。由于目前经理人市场的混乱和不成熟，企业选择的对象少，谈不上通过竞争获得人。由于信息不对称，企业所有者对人的行动和职务行为的信息是不完全的，同时人与家族式企业所有者之间的目标也存在差异，这样使得所有者面临很大的道德风险，这也是家族式企业主所担忧的。
3.5 企业决策能力不均衡
家族式企业的战略性决策权和经理人员任命权等重要权力被牢牢地掌握在家族成员的手里，而公司重大决策对决策者素质和能力有它的严格要求，企业重大问题决策者一般应当具备敏锐的商业感觉、丰富的商业知识、高超的科学决策能力等三项核心素质。家族式企业往往过度依赖于家族中的核心成员，当企业发展到一定规模之后，其它成员的知识和心理及能力准备不足，往往在商业感觉和商业知识或智慧与决策能力方面都会出现瓶颈，在许多方面经常会感到不知所措或力不从心，从而制约企业的均衡发展。
3.6 家族式企业过分依赖传统家族制度来整合企业资源，企业社会化过程滞后
家族式企业的一个巨大优势是基于血缘关系而产生的凝聚力很强，可以大大降低企业的监督和激励成本，这对于企业的起步至关重要。然而，随着企业的不断发展规模不断扩大，其所面对的问题的复杂性和竞争的激烈性都将随之提升，如果不及时吸纳新的优质管理资源仍然固守家庭壁垒，久而久之将使得企业在竞争中处于越来越不利的地位。
3.7 家族式企业文化的不适应性
在向社会化企业过渡过程中家族式企业文化难以保证企业凝聚力。企业在不同时期和不同规模下，其管理结构及价值观念可能需要一些必要的完善和调整，尤其是其文化的内涵，需要不断地深化和兼容更多的内容。
3.8 继承和接班是家族式企业面临的现实问题
企业要做大、要发展，需突破的一个重要的瓶颈就是专业化和规范化，吸收大量的专业人才进入公司的核心层是专业化和规范化的必由之路。而我国家族式企业的一个重要特点就是企业被家族成员牢牢控制，当第一代创业者退出舞台时，往往找不到合适的人带领家族式企业继续走向辉煌。
随着世界经济一体化的深入，我国的家族式企业也要融入世界经济一体化的进程，为了同国际市场接轨，需要建立更加适宜的管理模式与更加规范的运营机制。有人认为，家族式企业应摒弃家族式管理，用现代企业管理模式代替。事实上，家族式企业不可能完全按照家庭运行的规则，也不可能完全按照现代企业的规则来运行和开展管理，正确的做法应该是随着家族式企业的发展阶段变化，选择家族式管理模式和现代企业管理模式，或将二者结合起来。在企业创办期，家族式管理模式其特有的优势为大多数创业者的首选，经营管理中更多遵循家庭运行规则。随着家族式企业的发展，家族成员不断追逐各自独立的利益形式，特别是在外部投资者以管理者进入企业以后，家族式管理模式已不是家族式企业的正确选择，建立现代企业制度则成为家族式企业摆脱桎梏的途径。
4.1 引入战略投资者，实现企业股权多元化
如果家族在家族式企业中持股过大，公司治理的规范制度是极难建立起来的，这就要求加快家族式企业股权多元化的进程，采取的办法可以是引入战略投资者，即引入与公司主营业务相关的法人股东，包括其他家族式企业、外资股东等等，构造一个配合经营业务的多元化股权结构，从而优化家族式企业的治理结构。
4.2 实现所有权与经营权的分离，聘请外部经理人员
在家族式企业中推广所有权与经营权的分离具有特别重要的意义，这种治理结构上的变革在西方国家首先发端于家族式企业，它是社会经济发展到一定阶段的必然结果。在中国的家族式企业中，也应强调由家族成员的单独控制向由家族成员和非家庭成员共同控制转化。在这一转化的过程中，应注重将家族成员选用与外部人才聘用相结合，在一些重要的职位上要大量任用非家族成员的高级管理人才，从而打破家族式企业封闭的权力结构。
4.3 引入独立董事，保证董事会的独立性
由于家族通常是通过控制董事会来实现家族意志的，因此提高董事会的独立性对家族式企业显得尤为重要，这在一定的程度上可以防止家族意志的无限扩大。提高董事会的独立性，意味着增加非执行董事在家族式企业董事会中的数量，并增加其在监督经理层方面的独立性。独立的非执行董事可以对公司经营战略的制定以及公司财产权利的规定施加更大的影响，在特别的情况下，甚至可以通过公司章程赋予独立董事在公司重要的人事任免、战略投资、财产处理上的特别权力。
4.4 引进外部监事，强化监事会功能
目前，在大多数家族式企业中，监事会形同虚设，其职能得不到有效的发挥，原因在于大多数家族式企业监事会成员都来自家族的内部或管理层。所以通过引入外部监事，由本公司外部的专业审计人员、会计人员来担任家族式企业的监事，可以改变家族式企业监事会成员的构成，真正发挥监事会对家族式企业经营者的监督作用。
4.5 建立适宜企业发展的企业文化
家族式企业由于其家庭性质，往往具有独特的封闭性企业文化。这些思想文化传统在家族式企业的发展初期是一股必不可少的内在动力，对家族式企业的发展曾发挥过巨大的推进作用。但是随着家族式企业向现代企业过渡，其文化对企业发展有障碍作用，不利于企业的发展、壮大，因此需要建立适合企业发展的现代企业文化。
4.6 加强对人才的重视
企业的发展往往需要大批高素质的人才，很多家族式企业面临人才短缺的影响，人才流动大成为严重制约企业发展的瓶颈。而我国家族式企业往往缺乏长期的人才需求计划，使得人才流动频繁及员工素质整体不高，这严重影响了企业的发展与壮大。因此，我国家族式企业有必要制定长期的人才战略，通过全员绩效考核制定合理的激励机制及有效的培训来解决企业所面临的人才危机。
5 谈及家族式企业财务管理应注意的几个问题
5.1 全面推动财务管理的进程
逐步扩大家族式企业财务管理的范围，将财务管理全面渗透到家族式企业工作的方方面面。家族式企业工作中有很多方面能够用到财务管理手段，除了家族式企业财务管理，家族式企业的人力资源管理与营销策略管理也能与财务管理手段相结合。首先在家族式企业的工作中进行财务管理，需要加强家族式企业的财务管理有效性，在保证财务管理稳定的基础后，进行财务管理的全家族式企业推进，将家族式企业管理、经营、营销全面结合，交给项目负责人临时负责。由于临时的财务管理人员的出现，也造就了将务管理的作用完全发挥的条件，保证对家庭企业内部的风险与威胁的全面控制，保证家庭企业发展的全面性，为我国家庭式企业的经济发展打下坚实基础。
5.2 加强财务管理工作中风险问题的认识
要正确认识到财务管理工作存在的风险，加强财务管理人员的职业素养，进行风险的规避与管理。在家族式企业管理中，不能够将企业的工作全部寄托在财务，也要着重考虑风险问题的有效性，要结合家族式企业的正常情况进行风险问题的考虑，着重考察财务管理人员的风险认知能力，保证企业财务管理系统的有效性，要结合企业生产工作实际情况进行全方位的思考，从客观的角度来监督与判断家族式企业财务管理工作的准确性与科学性。因此家族式企业需要熟练掌握财务管理的技能与手段，加强对企业及市场实际情况的需求与发展的掌控，应对一切可能会出现的财务管理工作风险。全面加强家族式企业的财务管理工作，对推动我国家族式企业结构的全面发展至关重要。
6 中国家族式企业发展的目标模式及对策建h
考虑到家族化管理机制与中国传统文化的耦合以及当前我国私有产权保护的法制环境和家族式企业发展所处阶段，特别是家族式企业在中国提高产业国际竞争力方面所做出的贡献和具有的优势，完全走出家族制可能并不是民营企业的必然选择。所谓第二形态的现代企业制度，是指家族（或业主）仍然相对（或绝对）地控股，业主及部分家族成员仍参与企业的高层管理，在相当程度上，家族仍掌握了企业的经营控制权。但是，企业中很大部分中高层经理人员，甚至总经理都是非家族成员，基本实现社会化，企业成为家族成员和职业经理人共同管理的现代企业。要完成向第二形态的转变达到现代企业制度的要求，家族式企业必须对现有产权结构、人才结构、组织方式、文化理念等各层面进行变革，主要措施包括：
6.1 全面打破家族产权“一股独占”的封闭结构
通过吸收社会资本和产权流动形成合理的股权结构。在此过程中，一部分家族成员的股份要退出，中高层员工的股份比例要大幅度地增加，有条件的企业甚至可以推行大范围的员工持股计划。浙江一些民营企业，在这方面迈出了很大的步伐，比如温州正泰集团所辖的两家股份有限公司，股东均有几十人，股份多的有数百万元，少的也有数万元。
6.2 按照公平、公正的原则聘用干部，最终形成以非家族成员为主的管理体系
按照公平竞争原则，能力较低的家族成员要将职位转移给优秀的社会经理人。企业家族成员如果担任企业领导职务，应该和其他员工一样，依靠自身的管理和专业能力，而非凭借特殊的血缘、亲缘关系。
6.3 完善以董事会为核心的公司治理机制
公司设立股东会、董事会、经理层和监事会，建立完善的公司治理机制，形成各个机构权责明晰、相互制约的关系，从而有效调节所有者、经营者和员工之间的关系，保障所有者的利益，赋予经营者以充分的经营权，确保公司长远发展。
6.4 重构企业文化
文化重构的实质是抛弃传统家族伦理中非理性的血缘、亲缘观念，建立适应现代企业制度的业缘、事缘理念。要破除家族与非家族成员内外有别的价值判断标准，制定统一的奖惩措施。树立“尊重人、关心人”的观念，从物质、精神等各个角度去满足员工不同层次的要求，设计出多样化、多层次的激励措施，如参与管理、分享决策权、提供学习深造机会等，充分发挥员工潜能和积极性。
7 结语
我国家族式企业在不断发展过程中，逐步完善和过渡到现代化的公司管理体系与建立相应的管理制度十分重要，在应用过程中不断优化相应的实施方案，降低家族式企业内部损失与危害，最大程度提高家族式企业能够获得最大的发展。在这过程中同时要注意家族式企业成员对现代专业管理知识的培养，对日常管理工作的问题能够正常处理，充分实现家族式企业运行利益的最大化，使企业的发展与家族的发展进一步统一，为我国家族式企业的发展与进步提供更多的经验。
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