多次持续创新成功的秘诀
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中国经济经历30年高速增长，新行业、新模式、新玩法不断涌现，大量资本和创业者进入新兴行业。被外界看好的新能源和光伏等行业也在新经济环境下面临着困境。
在《经理人》主办的2012（第六届）中国CEO年会的“创新与创业新思维”论坛上，与会嘉宾积极探讨，如何通过创新与创业的新思维面对新兴行业的机遇与挑战。
袁岳：前一段时间，正好碰到王石，他正想要写两本书，研究如何通过对文化的醒思，从而诞生新的思路。我认为这也是一种做到持续创新的方法，文化上真正有突破的时候，人们会有新的驾驭组织、驾驭社会、驾驭某一个领域的更高妙的道理，从而实现创新。
陈沛：第一，我认为创新不是凭空产生的，创新也是有基础的。我们在搜索引擎上大概做了十几年积累，这就是我们在搜索引擎领域创新的基础。当任何企业坚持不懈在一个领域不断投入时，就会比别人更容易发现创新的机会，这是一个。
第二，要从理念上认同创新本身，勇于承担创新失败的风险。很多人担心来自大公司的竞争，甚至认为创新并不一定能成功，失去了创新的勇气和动力。但我们要看到，苹果推出第一代iPhone的时候从来没有生产过手机，而之前手机行业的霸主诺基亚和摩托罗拉现在已经倒掉了。
袁岳：做基金、做投行应该怎样去创新？可以发展一些创新的人脉关系，也可以找一些创新的项目，问题在于如何保持创新？
刘泽辉：君联资本过去叫做联想投资，今年2月份正式更名为君联资本，到今天已有11年的历史，在中国投资行业当中也属于第一批创业者。
我们的创新主要是本身机制上的创新，包括投资策略上的修正和不断调整。我们的第一期基金只是投资TMT领域和一些早期的企业，到了2005年的时候已经将投资领域拓展到了现在的医疗、消费服务、清洁能源等成长型企业。
另外，我们在团队构成上保持不断的更新。联想投资最早创始人都来自联想本身。现在我们整个团队80多人，大概只有1/3是来自联想的老员工，其中一半以上是新员工。
陈里：实体企业的创新跟投资、金融服务的创新完全不一样，本质是一样的，但是作用、着力点以及方式是不一样的。
清科的创新是投资方式的创新。从1999年开始围绕VCP做服务的清科，母基金（FOF）就是其投资方式的创新。我们通常所说的投资，是把资金投到企业里去，而母基金是把钱投到基金里面去。
创新探索新路径应对挑战
袁岳：连锁酒店行业是服务业，相比较于技术型公司或者产品类公司，服务企业在境内资本市场上，并不属于很走俏的市场，为什么会选择私有化呢？
郑南雁：以前中国经济是全球资本市场，因此带有中国标签的公司会有溢价。
现在随着中国整个大环境经济增速的急速减缓，整个中国经济已经不像以前，对比美国经济有高达4倍或5倍的增长速度，而且7天连锁酒店也不是像百度这样有产品在海外照样使用的公司，因此基金公司不可能给予合理的估值。
7天管理上已经转型了，从我们大量投钱开直营店，到现在以管理为主，现金流越来越多的情况下，不私有化也可以分红。
袁岳：过去十年间，咨询行业发生了很大的变化。所有的咨询公司都有共同的特点，并且业务模式都在发生变化。我现在的问题是，咨询公司能否吸引更多的人凝聚在一起，从而实现规模化的发展？
王璞：我认为如果把企业当作一个平台，就能够吸引更多的人才加盟，乃至最后凝聚“千军万马”，从而实现规模化的发展。因为是“平台”，所以任何人都可以通过选举的方法，成为高层。我们的目标是在未来几年达到一万名咨询师。
邹亨瑞：我们这个行业主要是出国咨询服务方面。因此，要想创新，就要从服务客户方面出发。许多高端客户拿到国外的身份和绿卡后，自身并不会完全到国外发展，反而更关心子女教育问题。因此，我们扩展了对客户子女需求的调查，并增加了很多教育培训方面的内容。
袁岳：《喜羊羊和灰太郎》无疑是一个成功的案例。我的问题是，《喜羊羊与灰太郎》这个案例，究竟是运气好凑巧成功了，还是早就预料到它一定有市场，才有针对性地推出？
苏永乐：我在动漫卡通行业已经有8年多的时间了。1992年到2003年我在美国生活了十年，回国以后把自己关在广州一个酒店里，看了两个星期的动画片和电视剧，上个月我在美国又看了大概140部美国卡通片。8年过去了，我发现人们的生活模式不一样了，上网习惯不一样了，小孩子需要的东西也都不一样了，所以现在的竞争模式也不一样。
首先是题材的创新。目前，我除了每年制作100多集的动画片，以及一部电影之外，还会以一个新的题材、新的表现形式来制作一部动画作品，这部作品不是简单地更换一个动漫人物，而是更换一种表现形式，来突出自身的模式。其次，是授权的创新。主要体现在拍完动画片，通过什么方式或渠道把投资的钱赚回来。
体制创新殊途同归
袁岳：我很好奇7天设立的“立法会”机制，灵感是从何而来的？是有人给你建议，还是自己从美国竞选中获得的启发？
郑南雁：我的灵感主要是从书中以及周围的朋友处获得。经济型酒店是劳动密集型且低利润的行业，面对这种情况应该如何激发员工的创新动力呢？如果翻一翻各个国家的历史就会发现，有参与才有动力，没有参与就没有动力。
王璞：创新包括两部分，技术产品创新与体制机制创新。作为咨询公司，不太会探讨技术产品创新，而是把重心放在体制和机制创新。
谈体制创新，最重要的是分析谁具有创新精神。毫无疑问，企业家是最具有创新精神的。而大部分没有在高级管理岗位的员工就会缺少创新的机会。所以我认为如果想要系统地解决问题，就要不断地把一个组织里面更多的人安排到高级管理的岗位上，而安排的途径就是股权激励，拥有了股权，也就相对具有了企业家精神。
在机制上，我们也采用类似于7天酒店的选举方式，我跟它呼应一下，但是我们的选举更彻底：包括七大委员会在内的公司高层，全部是一人一票选举出来的。
我们创新的思路是来自于对标管理。但是我们不和企业家对标，而是和国家对标。就拿美国这个国家来说，国家是人民的，通过选举上位的总统的“股权”就很小。我管这种对标方法叫做跨组织对标，毕竟任何一个国家动辄数百上千年的历史都是值得我们学习的。
袁岳：许正先生在通用电气工作，跨国公司是如何保障创新机制的呢？
许正：第一，我们正在试图和客户共同创新。现在，我负责通用电气全球三个客户创新中心之一。通过这个位于西安的客户创新中心，我们可以拉近与客户的距离，跟客户共同协作，共同创新。光凭我们自己的研发人员，有时很难意识并抓住所有的创新机会，但当我们把客户请到自己的客户创新中心来，与我们一起设计产品的时候，我们就会发现其实身边有许多被忽略的创新产品。
第二，跨界创新在大型跨国公司普遍存在。是指把不同技术在不同行业应用。例如，我们发明了CT，但CT不只可以用在医疗领域，还可以用到工业检测领域、航空运输领域等。目前最大的一块，我认为在未来的跨界创新，将主要来自于传统行业与互联网，例如目前在美国300多人的新软件中心，其主要工作就是将传统工业数据做成一个工业互联网。
智慧城市的概念已经提出了很多年，但却一直流于概念，实际很难落地。但如果通过跨界创新的思路，通过互联网进行分析，给政府提供能效的管理、污染排放的分析、能耗综合分析以及应急处理，就可以真正解决问题，从而成为一个很好的项目。