挑战全球化

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通过跨国并购实现进军全球市场的宏大目标。

虽然中国企业“走出去”已历经30个年头，但仍习惯将“本土”和“海外”划分为泾渭分明的区域，将“本土”视为管理、决策和研发的大本营，将“海外”定义为开拓资源和销路的新空间。近几年，随着自身产品与竞争力的显著增强，不少优秀的中国企业开始进行真正的全球化资源配置和布局，通过“走出去”获取综合竞争力，实现从“国际化”向“全球化”的转变。

“世界正在变平，中国也正在向全球最大经济体前进，这不是会不会的问题，而仅是时间的问题。与此同时，越来越多的中国企业正在步入全球化的新阶段，面临的挑战也是巨大的。”西门子中国总裁兼CEO程美玮表示。

天津聚龙集团董事长杨学犟说道：“我们始终坚信一点：全球化是一张单程票，必须坚定地走下去，只有在世界舞台上经受历练，才能真正获得全球化的竞争力。”

跨国并购是中国企业“全球化”的重要途径之一。根据私募通统计，今年4月共完成6起跨国并购，其中海外并购4起，外资并购2起。4月跨国并购共有5起案例披露金额，披露总金额为2.33亿美元。其中，披露交易金额最大的是中石化冠德收购荷兰Vesta Terminals。该案例是中石化冠德继完成收购印尼PT.West Point之后的又一海外并购案例。Vesta Termi-nals主要经营石油产品和生物燃料的仓储码头，该项收购有利于中石化冠德提升经营海外仓储的经验，进而有机会实现其散装液体仓储码头业务在欧洲的扩张。

联想模式

联想并购IBM PC是一个著名案例。《再联想》作者张小平提出了“联想模式”的概念，这也正是联想国际化10年的经验总结。联想模式包含了屋顶图、双模式、双拳战略、赢文化、4P文化、文化鸡尾酒、六字方针、创新三角、LEC领导架构、拐大弯策略和信息化建设等10多条经验。

联想具有很强的学习精神，像吸水海绵般拼命学习，好学习、懂学习，自信而不自卑地向标杆企业讨教，这无疑成为它迅速成长的基础。柳传志当年穿着旧西装参加IBM在北京的盛会，那份莫名激动和希望心情至今难忘；为充分直接交流与坦诚沟通，杨元庆克服困难坚持学习英语，经过数载摸索、学习、沉淀，最后一鸣惊人；2000年秋天，联想高管们飞往美国考察学习，试图到大洋彼岸的硅谷寻求答案。

人们总习惯性地以2004年12月8日收购IBM PC部门作为联想国际化的起点。也有那些对联想历史稍有了解的人，可能会把时间推前到2000年9月，将杨元庆及联想高管团队的“美国硅谷之行”视为扬帆远航的起锚之时。然而事实皆非如此。张小平研究发现，其实早在联想成立之初，就具备了“国际化基因”。他引证的例子是1988年4月18日，那时联想早已完成了起先承诺的“年产值200万元”的“宣誓”目标，柳传志将政府官员、公司客户和媒体记者都请进人民大会堂，当众宣布了“进军海外誓师大会”。联想制定了详细的“三步走”战略：第一步，进军香港，建立一家贸易型公司，用以积累资金，了解市场，探索国际化经验，为海外扩张做准备；第二步，建立起一家包括研发中心、生产基地和国际营销网络，集研究、生产和销售的技、工、贸一体的跨国公司；第三步，形成规模经济，努力跻身发达国家计算机产业行列。

联想的宏伟蓝图多少有点理想化色彩，这也与它的产品、受众、专营渠道以及品牌定位有关。与华为不同，联想做的是庞大、活跃、时尚的PC及互联网市场，所以“联想必须保持更为开放、更为积极和更为敏锐的姿态”。与高调的作风、常处在舆论的风口浪尖的处境不同，联想也非常注重内在的修炼，重视打造扎实的管理系统。1990年就出台了《联想集团管理大纲》，“将联想发展成跨国集团”被写入大纲，并从制度到行动上予以保障。4年后，也就是“誓师大会”后的第六年，联想在香港成功上市，正式进驻这个桥头堡。

香港只是联想国际化征程的第一站，至于随后的故事，很多人都耳熟能详。2003年，联想将“Legend”的旧Logo换为全新的“Lenovo”。当年底，正在寻觅海外并购契机的联想收到IBM抛出的橄榄枝，此后经过一年多的论证与谈判，联想终于以12，5亿美元的价格收购IBM PC业务。

宝贵经验

同样是“引进来，走出去”。联想的个案让人联想到华为、海尔、TCL与中兴，也包括上汽、平安、中铝、中海油。尽管人们不得不承认，在中国企业的国际化大潮中，成功者凤毛麟角，失败者不计其数，但成败之间，前述这些企业有很多值得学习与品鉴的地方。例如张小平指出，与联想、TCL通过海外并购的跨越式激进做法不同，海尔采取相对温和的国际化路径：自建为主，并购为辅。华为与中兴这两家电信设备商也是稳健、谨慎的渐进式国际化的践行者。华为董事长任正非深谙“农村包围城市”的精妙，这样做既能避免华为因国际化管理和运营经验的不足而带来的损失，又真正接触了当地市场和消费者，为以后深耕市场、开疆辟土打下基础。

30多年来，中国许多企业一度辉煌却又难以避免失败的命运，大多数与速度有关，不是“快死”就是“慢死”。企业发展速度的快与慢、脉动节奏的拍子，那是非常讲究谋略及境界，因为时时刻刻都与市场、行业、国家和世界有关。而企业知进退是最难的，如果企业领导者一意孤行、执迷不悟，最终结果可想而知。联想总是及时调整战略，善于总结经验教训，总能恰到好处地掌握着进退的节奏感，深知分寸。前提一定是企业领导者及其高管团队的睿智、敏感与前瞻思维。

走出中国迈向世界，将“联想”延伸到全球市场的每一角落。其实跨国收购、并购不算难，满世界去设立分厂、分公司也不算难，最难是在文化的融合、人才之间的沟通融和、团队彼此间的磨合；只有企业文化融合好了，才能通行无阻地遨游世界。而联想的国际化提供了借鉴，他们已取得初步的宝贵经验。

联想并购IBM PC业务后，东西方文化的冲突和矛盾、激荡和碰撞势必扑面而来。但联想并没有强制性地用一种文化替代另一种文化或者偏重某种文化，这就为融合提供了先决条件。在融合过程中，联想提出“坦诚、尊重、妥协”的六字方针，并且将IBM讲究创新、尊重员工、服务客户、追求卓越等因素吸收进来。

杨元庆在多个不同的场合曾经说过：“大杂烩的公司不可能成为伟大的公司，联想在中国成功的文化基础和业务模式基础是联想未来的根。”

2011年9月8日，联想正处于国际化的上升期内，柳传志在这一天表情轻松而语气坚定地说：“我很慎重很认真地宣布，联想国际化已经成功。”

进入全球市场后怎么办？“机遇稍纵即逝，变幻莫测的全球市场更是如此，把握住市场的动向是为了掌握扩张的最佳时机。要在国际市场上取得成功，必然要随时关注市场动向，合理预测并牢牢把握住机会。在信息时代，中国企业在此方面需要投入更大的精力，合理有效地利用有价值的信息，通过研究产生效应。”罗兰贝格高级合伙人刘文波说道。

完成国际化的中国企业还须具备怎样的条件才堪称“伟大的公司”？“若要成就伟大公司要关注三点：首先要始终关注和激励优秀的人才，第二要做到有利润的高质量增长，第三要打造卓越的品牌。”程美玮说道。