分析寿险行销方式的转变

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寿险营销方式引入中国二十年,对中国寿险业的快速发展起到了巨大推动作用。寿险营销保费贡献率达到 40%左右,寿险营销方式已经成为寿险业最主要的销售渠道和利润来源。但是,随着保险业的深入发展,现有的寿险营销方式中蕴含的负面因素不断积聚和放大,进而危及整个行业的可持续发展和保险公司的持续经营。2011 年 7 月寿险营销队伍历史上首次出现负增长,并连续三个月环比下滑。第三季度末,全国寿险营销员规模为 275. 23 万人,比 6 月末减少了近 20 万人。年底时寿险营销员虽然反弹至 289. 09 万人,但仍低于年中的 295. 62 万人。中国寿险业由于营销员的“增员困难”而影响到保费收入的“增长乏力”,2011 年中国寿险保费收入增长率为 6. 8%,与上年相比,下降了 3 个百分点。多种迹象显示,中国寿险营销方式发展出现了拐点。出现这种现象的原因何在? 如何破解寿险营销方式的发展困局? 已经引起保险业界的广泛关注。2010 年 9 月,中国保监会正式下发《关于改革完善保险营销员管理体制的意见》,不仅为保险营销员管理体制改革拉开了序幕,同时也为寿险营销方式转变创造了契机。

一、寿险营销方式转变的实践背景

( 一) 寿险营销方式的发展实践

近二十年来,寿险营销业务长期依靠“人海战术”,一直走的是人力规模带动业务增长的发展方式,营销队伍的人力规模就是公司的核心竞争优势。大量增员新人挖掘人情保单,人情保单资源枯竭再大量淘汰的方式。这种掠夺性的营销人力资源开发策略,已开始威胁行业的可持续发展,当前寿险行业已经步入广增员、高脱落、低素质、低产能的怪圈。大进大出和低素质问题长期得不到解决,恶性循环的怪圈难以打破,与其管理模式和内在运行机制密切相关。

1. 管理模式

目前公司对营销员采取的是一种“宽进严出”的方式,准入门槛很低,入司后有一套非常严密的考核制度: 晨夕会和大量培训考勤制度,按月( 季) 严格考核的薪酬制度、增员制度、晋升淘汰制度等等。虽然管理关系密切,但公司与营销员签订的只是合同,对其仅负人的责任,没有最低工资,不负责社会保障福利。在这种成本极低,责任极小的法律关系下,公司对营销员的招募极其粗放、随意,淘汰考核极为严苛。

2. 增员利益激励机制

公司支付给营销员的佣金分为直接佣金和间接佣金两大部分。直接佣金是以营销员自身销售业绩一定比例的支付的报酬,包括首年佣金和续期佣金。增员利益激励费用,是寿险公司支付给营销员的奖励增员行为和增员效果的报酬,是间接佣金组成中最大的支出。增员利益机制是营销员队伍最基本、最核心的制度,是公司营销队伍的利益分配体系、也是队伍扩张与组织管控体系。有关增员利益包括: 用于直接鼓励营销员招募新人、扩大队伍的增员奖金; 被增员者业绩较好的情况下发放的增才奖金; 根据增员关系远近,从被增员者业绩中提成,支付给各级营销主管的管理津贴( 关系近提成比例大,关系远提成比例小) ; 为买断增员关系而支付的经济补偿( 育成奖金) ; 名目繁多的增员能手竞赛活动和物质奖励等。公司激励机制越向增员考核倾斜,增员门槛越低,增员利益链条越长,人员和业务规模扩张速度越快,但是其队伍和业务也越不稳定,队伍素质和业务质量难以保证。

3. 自我扩张和自我管理的人力组织管理机制

公司根据增员关系远近,确定营销团队管理架构和层级关系。寿险公司营销团队大多采取三层架构多级管理( 少的 5 级,多则超过 10 级) 的模式。这种根据增员关系远近组成的队伍网络,按照入司先后自动形成管理关系。在所辖团队业绩提成奖的激励下,高层级营销人员有很强管理动力,但这种管理动力只有一个目标: 冲业绩。基于此机制,公司可以无限制地增员,既不用担心用人成本,也不用增加很多管理人力。根据增员关系形成的组织管理架构和利益分配机制带有很强的按时间排序因素,先到而未必是优秀的人占据优势利益分配地位,一些高层级营销主管的收入主要来源于被增员人员的业绩提成,甚至已经不做任何销售,严重挤压了绩优人员的利益,不利于增选优秀人才。这种运行机制鼓励营销员通过大力发展新的营销员和卖保单两条线来获取收入,并且通过增员往往收益更大,见效更快。当前一些寿险营销模式中的大进大出、素质低、销售误导等突出问题,主要源于这种增员利益机制和组织管理机制。

( 二) 寿险营销方式的发展瓶颈

1. 效率呈现下降趋势

一是人均产能持续下降。寿险营销员从2006 年初的132.85 万增加到2010 年末的287.90 万,平均年增长率达到16.73%。寿险营销保费从2 226.50 亿元增加到3 587.52 亿元,平均年增长率仅为12.67%,低于人力增长速度,远低于寿险总保费26.65%的增速。如图1 所示,寿险营销员人均产能缓慢下降,寿险营销员月均保费从2006 年的13 720. 83 元降低到 10 959. 51 元,平均年跌幅 6. 56 个百分点( 数据来源于中国保监会网站) 。二是人均佣金持续下降。如图 2 所示,寿险营销员人均佣金已从 2007 年的 2 095. 46 元的高点下跌到2010 年 1 440. 32 元,首次低于当年城镇人均可支配收入 1 592. 42 元( 数据来源于中国保监会网站) 。三是管理成本持续上升。增员利益随增员难度的增大在不断提高,营销员留存率持续下降,投入产出比大大降低。近几年,寿险营销员首期直接佣金率从 40% 左右下降到 28% 左右①。首期佣金的降低,进一步剥削了营销员的业绩奖励,新招募人员收入下降,进一步加大增员难度,形成“大进大出”的恶性循环。

2. 消费者的多元化需求难于满足

改革开放以来,收入人群逐渐分化,贫富差距拉大,中国目前的基尼系数已经接近 0. 5。单一粗放的寿险营销模式,低素质营销人员的简单推销,难以适应中高收入消费群体的要求。

3. 保险行业的社会声誉受到扭曲

保险营销是保险经营活动中的重要环节,是人们认识和了解保险的窗口。寿险营销管理粗放、大进大出、素质不高、关系不顺的状况既不能满足新阶段、新形势下人民群众对保险消费的实际需要,同时也败坏了行业形象,降低了人们对保险的认同度和有效需求,影响了行业可持续发展能力。

二、寿险营销方式转变的理论依据

( 一) 符合经济增长方式的内生规律

从经营方式或经济增长效率的角度,经济增长方式分为粗放型和集约型。粗放型增长就是依靠大量投入资金、劳动力、原材料等资源来支撑,其结果是高投入、高消耗、低质量、低效益。集约型增长则主要依靠提高活劳动 和物化劳动的利用率,其结果是低消耗、高质量、高效益。马克思在《资本论》中,从扩大再生产角度,把经济增长方式分为外延型和内涵型。外延型是靠生产要素投入的增加,内涵型是靠技术进步和生产效率的提高。西方经济学最普遍的分类方法是从经济增长源泉或动力角度,把经济增长方式分为投入驱动型和效率驱动型。一般来讲,在发展初期,多采取粗放型、外延型、投入驱动型增长方式,发展到一定阶段,随着效率的递减,逐步向集约型、内涵型和效率驱动型转变。寿险营销机制效率呈下降趋势,从经济发展内生规律看,目前正处于转型的关键拐点。

( 二) 符合科学发展观转变经济发展方式的要求

科学发展观是我国经济社会发展的重要指导思想,科学发展观的核心内容是转变经济发展方式。转变经济发展方式,不仅要突出经济领域中“数量”变化,更强调和追求经济运行中“质量”的提升和“结构”的优化。转变经济发展方式,是经济的数量型扩张向质量型发展的理念升华。保险业要顺应时代和社会经济发展的要求,顺应转变经济发展方式要求,从外延粗放型增长向内涵集约型发展方式转变,从重视短期人力和业务规模增长转变为全面、协调、可持续的发展。

( 三) 符合人力资本管理规律

劳动者只有共享改革发展的成果,才能和谐共存,可持续发展。20 世纪 60 年代,舒尔茨提出了人力资本理论,指出人力资本代表人的能力和素质,人力资本价值是经济增长的主要因素。卢卡斯( 1988) 的人力资本模型强调,每一个生产者都得益于人力资本的平均水平而非人力资本的总量。因此保险公司要注重提升营销人员的素质,提高人均产能,不能一味依靠人力规模投入。同时,广大寿险营销员为保险公司和行业的发展做出了突出贡献,创造了巨大收益,应当重视解决保险营销员作为劳动者的权益保护和社会保障问题。

三、寿险营销方式转变的他人经验

我国大陆寿险市场的发展深受日本和台湾寿险业的影响,研究这两个地区寿险营销方式发展与转型的经验,对我们有很好的借鉴意义。

( 一) 日本寿险营销方式的发展与转型①

1. 起步与高速发展阶段( 1945 年 ~ 1969 年)

20 世纪 40 年代中期,日本开始实施寿险营销制度。50 年代初至 60 年代末,随着战后日本经济的快速发展,日本寿险业进入到高速发展阶段。保险市场争夺新单的竞争愈演愈烈,以营销员为主的寿险销售体系日渐成熟,各公司纷纷大量增员,导致营销队伍人数大增,留存率大幅下降,人员脱落现象严重。

2. 向专业化与精细化方向改革阶段( 1970 年 ~ 1989 年)

20 世纪 70 年代中期开始,为促进和提高营销员的专业化水平,日本保险监管机关采取了一系列政策措施: 1973 年,根据《最低工资法》规定引入新人底薪制,稳定营销队伍。解决营销员脱落率偏高的问题,1975年,保险审议会公布《有关今后保险事业的存在意义报告》,提出具体改革方案,包括改善注册制度、实施展业教育和专业化普及等内容。1976 年起实施“展业体制三年规划”。具体如下: 第一期( 1976 年 ~1978 年) ,目标从第 13 个月开始的留存率超过 80%; 第二期( 1979 年 ~1981 年) ,目标控制营销员的离职率; 第三期( 1982 年 ~1984 年) ,目标抑制公司人员流失; 第四期( 1985 年 ~1988 年) ,目标提高成材率和留存率。“展业体制三年规划”实施了 4 期共计 13 年。1979 年,保险审议会公布《关于未来保险业发展的报告》,提出有效利用公司开展业务的改革方案。1986 年和 1988 年分别实施变额保险销售考试制度和国债柜台销售资格制度,以达到改善和提高营销员资质目的。这一阶段监管机关一系列的改革措施取得了良好的效果,营销队伍素质得到显着提高。如第 25 个骨干外勤人员②的成材率由 1973 年的 5. 1% 提高到 1987 年的 17. 7%; 期末骨干外勤人员占比由 1976 年的30. 4% 提高到 1987 年的 46. 2% ; 第 13 个月的综合续保率( 按照保额计算) 由 1976 年的 79. 8% 提高到 1987年的 87. 3%。

3. 销售渠道多样化阶段( 1990 年至今)

自 90 年代开始,日本开始进入泡沫经济后的萧条期,保险业在一定程度上也受到了影响。为促进行业发展,进一步拓宽销售渠道,店面销售、保险经纪和人销售、银保销售、网络营销等多种新渠道进入日本保险市场,外资寿险公司以男性营销员为主进行展业。与此同时,各公司把重点放在提高续保率和留存率方面,营销队伍规模逐步减小,高脱落率问题得到有效改善。

( 二) 台湾地区寿险营销方式的发展与转型③

台湾寿险公司展业模式发展深受日本影响,1987 年以前,台湾寿险公司为扩大规模和市场占有率,积极扩充网点,建立增员制度,建立庞大的营销员队伍,采取人海战术,发展人情保单业务。20 世纪 90 年代,台湾放宽保险公司设立条件,新设立的公司为在短期内低成本获取新业务,采取大量挖角方式增员。由于很多寿险保单是人情保单,随着营销人员跳槽脱落,保单解约转保,公司则再招募增员、培训、再获取人情保单,再脱落,形成恶性循环。21 世纪以来,台湾寿险销售渠道受以下因素影响,正在逐步转型。一是银保专业化发展,银保渠道业务增幅很大。为消化多余资金,提高非银行中介业务收入,2000 年起,台湾银行纷纷设立专属的保险人或经纪人公司,扩大保险中间业务。银保渠道保费从 2001 年的 87亿台币增至 2007 年的 2 587 亿台币,2007 年银行专属中介公司登记注册的营销人员高达 81 784 人。二是经纪公司和公司营销人员和寿险业务增长较快,寿险公司营销人员萎缩。根据台湾保险公会资料,2000 年 ~2006 年,寿险公司营销员减少两成。而同期经代( 保险经纪和保险) 公司业务人员持续上升,市场占有率亦逐步提高。2000 年,经代公司业务人员占寿险销售人员 8%,业务占寿险业务占比 2%;2005 年底,人员占 30% ,业务占 20% 。台湾 2011 年前十月寿险保费收入负増长 6% ,但经代业务却保持稳步增长。从 2006 年 ~2010 年,经代渠道寿险保费巿有占率依次为: 7. 4%、8. 5%、10. 2%、14. 3%、17. 6%,增长率从 2007 年 ~2010 依次为: 37%、23%、46%、41%,保费收入从 1 161 亿台币增加到 4 072 亿①。三是对外开放,渠道创新发展。20 世纪 90 年代,台湾保险市场对外资开放。外资公司引入信函直销、电话营销、网销等销售手段。截至 2007 年,寿险直销新渠道保费达到 85 亿新台币。四是旧寿险营销方式逐步转型。在消费者多元化需求、市场竞争要求等因素影响下,特别是寿险业在1998 年被纳入“劳基法”后,传统大进大出的增员营销方式难以维系。保险公司纷纷与营销员签订雇佣 合同,或者雇佣与合同混合合同等方式,为营销员提供社保、退休金等基本社会保障。寿险公司将利益激励逐步向绩优而不是增员倾斜,招募新人以质量为重,同时施以完整的教育训练,向专业化、职业化方向发展。对保险公司来说,管理责任增大,人均管理成本增加,同时营销员的留存率和人均产能也相应提高。

( 三) 日本索尼人寿公司的营销方式案例剖析②

日本索尼人寿公司拥有一支 4 000 人左右高产能、高业务品质、高稳定性的营销队伍。年人均件数 8. 2件,且多为传统型寿险保单。平均年收入 11 万美元,70% 人员是世界寿险百万圆桌会议( MDRT) 的会员( MDRT 的会员标准是年收入 10 万美元以上) 。营销员 12 个月的留存率达到 90%,36 个月的留存率维持在85% 以上。索尼人寿成立三十年来,公司所承保的 400 多万张保单 13 个月的持续率高达 96% 。索尼人寿营销员的人均产能及业务品质不仅在日本寿险业是最高的,在全世界范围内也处于相当高的水平。这一业务模式得到了广泛认可,2008 年的新单保费位列日本寿险市场第二位。其营销体制具有以下特色。

1. 准入要求比较高

一是大学本科以上学历; 二是年龄 28 岁以上; 三是入司前要有其他行业 5 ~10 年以上的成功经验; 四是无寿险从业经验,最好有其他行业的销售经验和管理经验。

2. 招聘流程严格

公司强调增员选择的重要性,增员不在于快,而在于精,认为选材比培养更重要。索尼公司由管理人员( 内勤) 进行招聘,由管理层集体面试,面试流程长达 2 小时。招聘对象为其他行业的具有客户资源和销售技巧的中青年男性。索尼人寿认为,营销人员 6 个月流失是增员选择有问题,1 年流失是培训有问题,两年以上流失是主管( 管理者) 有问题。如营销员入司两年内离职,需要扣发管理层奖金。增员选择的结果与管理人员挂钩,较好地保证了增员质量和队伍的稳定性。

3. 新人育成期长达两年

营销人员入司后的前三天由总公司( 或地区总部) 进行入职封闭培训,随后回到营业单位由上一级主管一对一进行一个月的先期教育,边培训边销售,最后三天再次回到总公司进行考评,然后在营业社由经理辅导两年。

4. 扁平的管理层级,重质量而非血缘的考核机制

以银座分社( 日本保险公司分社的规模和模式类似中国支公司) 为例,是 1 个经理和 7 个副经理负责管理下面80 个 LP③,每个副经理负责10 个左右 LP 的管理和辅导。很多 LP 客户已到几千人,客户的后续服务和后期开发均由 LP 负责。LP 以销售收入为主,无增员要求。管理人员的收入 40% 与团队成员的各项 KPI指标相关联,如开单率、人均产能、人均件数、留存率等,其中对经理的考核指标主要为人均产能和留存率两项,而不是依靠有血缘关系的下线提成。

5. 高产能、高收入

索尼人寿营销员年人均件数 8. 2 件,人均产能是排名第二的日本生命人寿的 10 倍。成为正式营销员后,总共发放 24 个月的基本底薪,数额为20 ~40 万日元( 约合人民币1. 4 ~2. 8 万元) 不等,前4 个月底薪与业绩不挂钩,4 个月后部分挂钩,2 年内底薪逐月降低,两年后完全无底薪。除基本底薪外,公司还根据营销人员的不同情况给予不同的责任底薪。目前公司营销人员年平均年收入为 1 200 万日元( 约合人民币 86 万元) ,远高于日本平均收入。

总结上述经验,我们发现日本和台湾寿险营销方式转变有以下规律: 一是寿险营销方式由粗放型发展模式逐步向专业化、职业化、精细化发展方式转变; 二是寿险营销发展模式转型与国家社会经济环境,特别是劳动用工法律变化密切相关; 三是综合金融和消费者需求多元化发展要求寿险销售渠道多样化发展; 四是外资公司的引入对销售渠道和销售模式的创新有非常积极的作用; 五是监管部门引导公司注重提高营销人员的素质和保单质量,降低人员流动,促进了行业的可持续性健康发展。

三、寿险营销方式转变的展望

中国大陆的寿险营销方式遇到了瓶颈,发展进入到一个拐点,亟待转变发展方式。然而,寿险营销方式转变的实质是寿险营销机制各方利益的重新调整分配。恩格斯说过: “涉及利益问题,几何定理也可以更改”。利益分配格局的调整是一种比较难的事情,还涉及组织严密的庞大营销员群体,没有一刀切、快速的解决方案,必将是个长期而艰巨的过程。借鉴日本和台湾的经验,结合行业寿险营销方式转变的纲领性文件《关于改革完善保险营销员管理体制的意见》,对寿险营销方式转变的前景与路径有以下几点认识。

( 一) 前景展望

一是寿险营销方式将由人力规模投入的外延粗放型发展方式,逐步向专业化、职业化、精细化的内涵集约型发展方式转变。保险公司逐步减少营销团队组织层级,减少超大营销团队培养,朝扁平化运作模式靠拢。激励机制逐步向质优型和绩优型营销员倾斜。保险公司由人力增员投入为主,向提高营销员留存率和人均产能为重,不稳定的金字塔团队结构将逐步向成熟市场的橄榄型结构转型。这符合经济发展的基本规律,已是发达保险市场实践验证的必然趋势。二是公司的目标市场和目标客户分化,建立与之匹配的销售渠道和营销模式。目前传统寿险营销市场和经营模式竞争激烈,新设立的中小公司已无法复制早期公司的成长模式,只能通过同业挖角的方式建立和扩大团队,传统营销模式难以维系,更无法与大型公司抗衡。“蓝海”战术已是众多新公司的共识,如目标市场转向中小城市,目标客户转向中高收入群体,营销员的管理模式和激励机制也会相应调整,出现员工制、独立人等高素质、专业型保险营销团队。三是寿险销售渠道多元化发展。直销渠道和中介渠道业务将有较快增长。直销包括电话销售、网络销售、电视销售、报刊杂志和信函销售。中介渠道除巩固原有的银保销售渠道外,保险公司之间的交叉销售、保险( 销售) 公司和保险经纪公司渠道也会成长较快。另外,多家银行参股控股的寿险公司将深化与银行的合作,深挖银行客户的保险资源。

( 二) 路径展望

寿险营销方式转变有两条路径: 一是旧体制改良; 二是新渠道、新模式的创新,两者本质都是求变创新。美籍奥地利经济学家熊彼特对创新理论做出了重大贡献。熊彼特在1912 年《经济发展理论》中提出,经济发展的深层次含义就是打破原来的均衡状态,从而实现新的均衡状态的过程。这种新的均衡状态是一种跳跃,是对原来均衡的替代,而这种新的均衡状态代替原来均衡的过程就是创新。随着创新理论研究的发展,创新对象更广、更系统: 从技术创新、制度创新,发展到管理创新、市场创新,到大家日益重视的文化创新和观念创新。创新的动力机制源自两个方面: 一是诱致性转变动力。在内有利润最大化动力,外有市场竞争压力的双重作用下,企业产生自发的创新动机和动力。二是政府干预推动的强制性转变。在市场经济环境下,应充分发挥市场对资源配置的基础性作用,采取诱致性转变为基础,辅以政府干预来加快创新进程是必要 和可行的。《关于改革完善保险营销员管理体制的意见》共有八条,其中前两条是指导思想和原则要求; 第三条是监管政策导向; 四至七条都是鼓励保险公司改革创新的要求。其中,第四条是针对旧体制的改革要求; 五至七条是鼓励探索创新渠道和模式的要求。可见,保监会营销体制改革的导向非常明确,就是鼓励创新,以健康增量来消化旧体制矛盾; 改革创新的主体是企业,政府的职能是依法监管和政策指引。

关于政府干预推动的强制性转变动因问题。监管部门如果加大准入门槛,加大对增员误导,销售误导的处罚力度,势必会督促公司严把增员关,加强对销售队伍的培训和管理力度。除了保险监管机构加强监管和政策指引外,寿险营销转型与国家社会经济环境,特别是劳动用工法律变化密切相关。日本《最低工资法》和台湾《劳基法》对寿险营销方式转型起到了关键的推动作用。从当前形势看,国家法规趋向更多地保护弱势群体,我国劳动合同法颁布实施已有三年,随着国家逐步加重对劳动者的权益保护,政府保护营销员权益力度的加大将加快寿险营销方式转型。

关于企业自发产生的诱致性转变动力问题。尽管非营销员渠道呈快速上升趋势,受寿险产品特性决定,销售人员面对面服务,在较长时期内仍将是最主要的销售渠道。当前增员难、业务萎缩为寿险营销方式转变提供较强的诱致性转变动力。在传统的、旧的增长方式潜力尚未完全耗尽之前,应当积极培育科学的、新的发展方式。不要等到旧体制机制耗尽,新的体制机制没有跟上,这会给企业和行业带来大的波动。关于新渠道、新模式的创新问题。在经济社会快速发展的中国,在追求速度和短期利益的行业文化环境下,创新不仅有成本业务压力,还有利益分配、文化观念冲突。通过实力雄厚、历史悠久的跨国公司的引入相对成熟的新渠道和新模式,对我们有非常积极的作用。

最后,寿险营销方式的改革转型,新渠道和新模式的产生、发展和成熟需要较长周期,行业和监管部门要有耐心,对新生的市场力量要有宽容度。改变急功近利,浮躁的营销文化,注重长远利益,尊重创新,将一线营销员的权益和职涯规划与公司成长融为一体,寿险营销创新才有成长的土壤。在当前寿险营销方式转变的关键时期,可以说寿险营销文化创新和观念创新至关重要,直接影响寿险营销方式转型的进程