组织的决策过程与信息的传播和解释

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1986年1月28日，美国“挑战者”号航天飞机在升空以后不久爆炸，全世界的人们在电视机前目睹了这一悲壮的情景。这一事件不仅再次向世人表明人类科学技术进步的艰巨与困难，也揭示了复杂组织内部正式的传播系统是何等脆弱。21年过去了，科学技术较之当年已有了长足发展，当年的技术纰漏也不再是人们实现太空梦想的障碍，但是，复杂组织自身的传播问题却并没有随着爆炸硝烟的散去而自行解决，相反，由于组织传播问题并未得到与技术问题相应的重视与警惕，类似的悲剧仍然不断上演。事实上，许多事故的直接技术原因背后，总是掩藏着诸多组织与组织传播的问题，“挑战者”号事故即为一例。因此，在21年之后，我们重新回顾这一事故发生之前的相关组织传播过程，不仅有利于深入理解“挑战者”号事故产生的组织传播原因，而且有利于我们揭示有关组织传播的误解与误用，从而避免类似事故的再度发生。

其实，导致“挑战者”号事故的原因在技术上并不特别复杂。这一灾难的直接起因是两个O形橡胶圈的故障，它们是由犹他州的莫顿・塞奥科公司（Morton Thiokol）生产的，用来密封发射器上固体燃料箱上的接缝。“挑战者”号点火升空后，由于气温太低，发射器上的橡胶圈无法按照设计要求迅速膨胀以弥合部件之间的缝隙，导致大量燃气外泄，在主燃料箱上烧穿了一个洞，使这一最先进的航天工具变成了一副燃烧的棺材。不过，在这一显而易见的技术问题背后，人们要追问的是组织决策问题：决策者是否知晓相关技术信息？为何以及在何种情况之下做出了发射决定？也许我们不能将所有问题归咎于传播故障，但是正如“挑战者”号事故调查总统委员会的报告所说:“信息沟通渠道的障碍导致做出了发射的决定，这一决定建立在不完全甚至是使人容易误解的信息基础之上”（转引自Conrad, 2001）。确实，决策失误往往是组织的结构、传播习惯等多种问题积累的结果。受篇幅所限，本文将集中分析航天飞机发射之前不久美国国家航空航天局（NASA）与塞奥科公司之间的一系列紧急磋商，以管窥组织内部与组织之间的传播问题。

在“挑战者”号发射前一天晚上，就橡胶圈的安全性能问题，NASA与塞奥科公司进行了三次电话会议，而且为了统一观念，在第二、三次对话当中，塞奥科公司还进行了一次内部会议。这四次会议简要过程如下：

第一次电话会议是在晚上6点召开。会上，塞奥科公司提出了他们对于气温的担忧。当时气象预报为华氏22度，预计发射时将升至华氏26度。塞奥科的推进器工程部门经理事后证实，“会议持续了一个小时……工程部门坚持他们对于气温过低的担心，因为这低于我们的数据。”根据塞奥科公司提供的数据，成功飞行的最低气温是华氏53度，而且在这种温度中O形橡胶圈还是出了严重问题；而实验测试成功的最低温度则是华氏25度。工程师原来的建议是“O形橡胶圈必须在高于华氏53度的情况下发射”。

三小时以后，举行了第二次电话会议，双方集中讨论塞奥科的工程师绘制的“O形橡胶圈爆裂记录图”（见图一）。工程师担心气温太低会使得橡胶圈没有足够的弹性以迅速密封结合部位。工程师博伊斯觉雷（Boisjoly）解释说：“这就像是在缝隙中塞入砖头，而不是海绵”。但是，NASA不理解为什么塞奥科要将标准定为华氏53度而非华氏25度，即不采用试验成功的最低温度作为下限，却要使用实际飞行记录数据作为参考。另外，记录图本身也有问题，最严重的失败即发生在华氏53度，而次严重事故发生在华氏75度。至少从数据记录图本身找不到有力的证据――证明塞奥科提出的华氏53度以上才能发射的证据。

图一：O形橡胶圈爆裂记录图（失败的发射）

在不能达成一致的情况下，塞奥科公司的经理梅森（Mason）要求休会，然后举行了30分钟的内部会议。会上，部分工程师仍然坚持反对发射。于是，梅森经理转向工程部的副主管说道：“脱下你的工程帽，带上你的经理帽子！”以后，会议就向着支持发射的方向发展。事后，最终投反对票的2名工程师之一的博伊斯觉雷抱怨说：“我甚至没有能够参与最后的决策！这个会的结论已定，那就是发射。”

当晚11点，第四个会议（NASA和塞奥科公司的第三次对话）开始，塞奥科修正了他们的建议，同意支持发射航天飞机。NASA以为塞奥科公司找到了新的证据，了他们以前的温度下限要求。但是，NASA不知道实际上塞奥科公司内部仍有工程师反对。

这一系列会议生动地展示了组织决策中的传播过程，也挑战了传统的理性决策观念。在传统理论中，决策是一个纯粹理性和逻辑性的过程。人们首先注意到需要为之做出决策的问题，在仔细界定问题之后，决策者就寻求所有涉及该问题的相关信息。接着，决策者制订出一套可供选择的决策方案，然后根据精心设计的决策效果标准对这些方案加以评估。最佳方案确定后，决策过程便告结束，接下来就可以将决策付诸实施了。在这样的过程中，信息虽然也重要，但信息的传播却并非关键。本案例的描述表明，决策过程本身并不复杂，没有海量信息、多种方案和艰难的评估，但是，问题却出在组织内部及组织之间的传播沟通上。因此，要探讨决策问题，就不能把传播问题降解为信息问题，因为，在组织环境中，信息既非中立的，也非透明的。在本文中，传播问题被视为解释的问题，既与心理过程有关，也与政治过程有关。

事实上，组织理论大师维克（Weick，2001）甚至更乐于用“意义生成”（sense-making）的概念来替代决策（decision-making）的概念，因为在他看来，决策作为“策略性理性”（strategic rationality），建立在清楚的问题和明晰的答案之上，人们力图去除无知；而意义生成则是“语境化理性”（contextual rationality），承认模糊和混乱，协商解决办法以降低混沌。在本案例中，矛盾主要是NASA对塞奥科公司所设定的温度下限不能理解和接受，而塞奥科公司则始终难以说服NASA。其实，事后调查发现，塞奥科本来是可以拿出更有说服力的数字的。在提交NASA的图表上，工程师只列出了橡胶圈爆裂的情形，虽然简单明了却没有足够的说服力；但是，如果把橡胶圈没有破裂的发射情况也列入图表中，信息的含义就发生了明显变化（见图二）：

图二：O形橡胶圈爆裂记录图（所有发射）

从图二可以看出，关键温度是华氏65度而非华氏53度：华氏65度以上的发射中，有3/17或17.6%的异常出现，而低于华氏65度时100%出现异常。我们尚不清楚：塞奥科公司当时是否做过如此统计？如果是，为何没有拿出来？但无论是哪种情形，根据意义生成的要求，“必要多样性”(requisite variety)都是不可或缺的。必要多样性也是维克（Weick，1979）的一个重要概念，强调尽可能多地提供信息，将事情复杂化。这虽然在一定时间内可能影响明晰和效率，但却可以打破固定陈见和特定期待，能够更有效地预防危机发生。如果塞奥科公司没有做这样的统计，说明他们自己对于问题的理解也不到位，没有充分使用信息；如果他们有统计却没有拿给NASA，则只能说明他们的说服沟通能力不够。许多技术部门和人员都或多或少地存在着沟通问题，而沟通对于一个复杂组织来说却至关重要。

意义生成的过程也是一个心理的过程。组织在解释自己所关注的环境与问题时，主要基于经验和记忆来选择解释框架（又称为因果图）（Weick，1979）。对于温度与事故关系的同样数据，之所以会有不同的解释，即与组织、群体和个人不同的经历有关。技术人员的专业训练使他们更相信实际发射情况的统计而非经验，这也许不是非专业的管理者能够充分理解的。而且，人们对于经验的征用与解释本身也有差异，由于在低温环境中橡胶圈有的破裂有的没有，反对发射的人强调失败率，而支持发射的人则看到了数次成功的经验。因为没有一个固定的标准可以参考，人们的经验成为主要的解释框架。

解释也与期待相关联。当不同群体与组织怀有不同的期待时，对于同样的信息就可能产生不同的解释。在本案例中，人们甚至对于会议的性质和结果都没有完全的共识。关于第一次会议，调查委员会曾经询问NASA的洛文古德（Lovingood）博士：“早在那天下午第一次会议上，塞奥科就表示要推迟，对吗？”洛文古德回答说是，而马歇尔中心飞船项目的经理赖纳茨（Reinartz）则说：“我不这样认为。我认为他们提出了一些问题，需要合作各方讨论，但是我不认为那是推迟的建议。”许多人，尤其是NASA和塞奥科公司的管理者，确认发射一直是他们的期望所在，这不仅影响了他们对于技术数据的解释，也影响了他们对于话语意图的判断。

解释的过程不仅仅与心理因素有关，组织的权力关系与结构、组织及其成员的利益诉求等等，都会影响解释的过程。在是否发射“挑战者”号的决策过程中，影响解释过程的首先是NASA和塞奥科公司的利益关系，其次是管理者和技术人员的权力关系。对于塞奥科公司的工程师来说，NASA的提问严重挑战了反对发射者的科学判断能力。在塞奥科公司的内部会议中那些改变意向的工程师认为，他们改投赞成票是因为NASA的技术质疑，同时他们也承认感受到了来自NASA的支持发射决定的压力。工程师兰德（Lund）这样解释他们的感受：“我们和NASA合作多年，我们总是处于辩护的位置：我们确信自己准备好了。而那一晚我猜想我再没获得如此感受。我们不得不向他们证明我们还没有准备好。我们得找到证明的方法，可是却失败了。”

更有趣的权力关系体现在塞奥科公司经理的“经理帽子”比喻当中。对于塞奥科公司的一些人来说，他们既是工程师又是管理者，但是当他们被要求戴上经理帽子的时候，他们面对的不是技术权威而是组织科层系统中的权力等级压力；在组织权力关系中重新解释自己所处的环境与面临的问题，导致了不同的传播方式与内容，也产生了不同的决策结果。这也就是为何组织决策又被看做是一个政治过程的原因（周雪光，2003）。

总而言之，有关“挑战者”号失事前的组织传播分析显示，信息并非是组织决策过程中的次要构件，决策过程本身也就是一个信息传播的过程，或者意义生成的过程。与一般个体决策不同的是，组织决策发生在特定的组织结构和组织制度环境当中，是一个多人互动的过程。人们根据组织和个体的既有经验和特有框架解释他们所面临的共同问题和决策内容，并在传播和交流中生成共享意义，进而实现决策。从本案例的分析我们可以看出，意义生成的过程受到心理因素和政治因素的影响，因此，共享意义又经常是表面的、暂时的。不稳固的共识将给组织带来灾难，比如机毁人亡。NASA是一个安全要求极高的组织，任何细小的差错都可能带来巨大的生命和财产损失，所以有着相对较为严密的安全制度和规范。但是，灾难的发生让我们看到了复杂组织本身固有的问题与缺陷，如何避免和克服这些问题与缺陷也许是专家的责任（Weick & Sutcliffe，2001），而研究HRO并向其学习（包括作为反面教材），则是所有组织在高度风险、高度复杂社会的一个不可回避的议题。

（作者系复旦大学新闻学院副教授，博士）