好领导与员工等距离

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当年我在微软总部工作时，有一个好朋友，他本人工作非常勤奋。我来到微软中国公司后不久，他也被调来中国工作。刚得到消息时，他很兴奋，觉得和我一起工作，一定会得到更多“照顾”。没想到从他上班第一天起，我对他的态度就发生了根本转变，不再像过去那样进行好朋友式的交往。对此，他完全不能接受，觉得我变了，地位高了，连朋友都不要了……他还把这些反馈到了美国。于是很多在微软总部的中国人都知道唐骏现在地位高了，不认朋友了。

其实，并不是我心态上有了什么变化，这么做只是出于管理上的考虑。要知道总有人知道我们以前是好朋友，如果我对他特别照顾，会给他带来诸多不便：如果他没有能力，会影响到我的信誉和威信；如果他很有能力，别人也会觉得他的提升是因为他和我有特殊关系，这样反而会令他得不到很好的认同，对他本人也不公平。但如果周围的人看到我和他之间只是上司和普通员工的关系，再看到他的确很有能力，就能很快认同他。事实证明，一段时间后，他果然很快融入了这个集体，取得了很好的成绩。

这件事引出了一个管理方面的问题，究竟CEO和员工间该保持怎样的距离？

其实，员工都希望自己能和上司走近一点，但又不想看到别人也走近或者比自己走得更近。如果在一个组织中，上司只和几个或者一批人走得很近，后果一定是在内部形成一个无形的圈子，圈内的人会觉得自己十分受宠，于是忠心耿耿地为上司工作。但多数人还停留在圈外，这些圈外的人会觉得公司的好坏与自己无关，他们正在做的事不过是一份工作，而不是一项事业。工作和事业的差别在于，工作为的是生存，而事业为的是发展。圈外的人也许还会想，我已经被排斥在外，怎么可能还会有发展的前途呢？如果因此令员工感到气馁，这样的管理就是不成功的。好的管理应该是让每个员工都觉得自己正在干一项事业，从而激发他们的潜力。艺术的最高境界是简单，管理也是如此。就CEO和员工的距离而言，如果公司是一个圆，CEO是圆心，那么剩下所有员工都必须在圆周上。唯有如此，才能保证CEO到每个员工的距离都是相等的，圆心和圆周的距离是最简单、最艺术的距离，这就是我的圆心理论。

到微软中国公司上任后，我做的第一件事就是统一思想，让员工接受我的管理理念。经过开诚布公的讨论，我的经营和管理理念最终得到了全体管理团队的接受与认同。他们再也不用担心自己是不是我的圈子里的人，因为大家都是在圆周上，和我都是等距离的。在圆心理论的指导下，我们的管理团队很快就增加了相互间的信任，员工士气大大提高。一年后，我们创造了微软全球历史上最高销售增长记录，得到了总部的最高奖项。（摘自2005年8月17日《环球时报》作者为微软中国有限公司终身荣誉总裁）