精细化人力资源管理提升医院服务品质的实践探索
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[摘要] 医院人力资源作为医疗卫生服务提供的主体，其知识、经验、技术和职业道德，直接决定着医院服务的质量、效果和服务品质，是医院在竞争中求生存和求发展的关键。本文对广西医科大学第四附属医院人力资源管理中的岗位职责、人力资源规划与配置、招聘与培训、绩效考核与薪酬设计、离职管理等环节的精细化管理进行阐述，探索了精细化管理与服务品质提升间的相互关系。
[关键词] 人力资源管理；精细化管理；服务品质；医院
[中图分类号] R197.3 [文献标识码] A [文章编号] 1674-4721（2016）10（a）-0152-03
Practical exploration on the elaborate management of human resource and promotion of hospital′s service quality
JIANG Wen OU Ping WU Cuili WEI Liufang ZENG Weilong
Department of Human Resource， Liuzhou Worker's Hospital the Fourth Affiliated Hospital of Guangxi Medical University， Guangxi Zhuang Autonomous Region， Liuzhou 545005， China
[Abstract] Manpower is the main body for a hospital to provide medical health care services， whose knowledge， experiences， technologies and ethics directly determine the performance， effect and service quality of the hospital. Moreover， it is also the key issue for a hospital to survive and develop in the fierce competition with other hospitals. This paper tries to explore the correlations between elaborate management of human resource and the promotion of service quality in Liuzhou Worker's Hospital by specifying job responsibilities and expounding the elaborate management on personnel planning and placement， recruitment and training， performance appraisal， compensation design and employee turnover.
[Key words] Human resource management； Elaborate management； Service quality； Hospital
医院作为服务行业，其生存的根本是服务品质。医院的服务品质，是患者及家属对医院所提供的整体服务感受后的综合评价，与医院医疗水平、就医环境、医疗设备、医疗人才、医院管理等软硬件水平及结合紧密程度密切相关。提升医院服务品质是当前形式下我国医改中医院缓解医患矛盾、提高患者满意度的重要举措，也是医院立足于日趋激烈行业竞争的重要战略。医务人员作为医院文化、医疗技术、医疗设备等的体现者或执行者，是医院服务品质管理中最活跃、最不可控也是最核心的要素。因此，加强医院人力资源制度化、标准化、流程化的精细化管理，充分调动其工作的主动性和创造性，使人尽其才、事得其人，实现医院精细化管理目标[1]，就显得尤为重要。
1 影响医院服务品质的主要“人为”因素
1.1 缺乏树立以患者为中心的服务理念
受传统经济体制影响，我国大部分公立医院并没有真正实现“以患者为中心”的服务理念[2]。一方面医疗机构的管理者缺乏经营医院的理念，医院未能建立“医生护士围着患者转，后勤围着临床转，领导围着职工转”的良好氛围，普遍存在“窗口”服务态度恶劣、后勤服务严重滞后、病区生活设施不健全等现象。另一方面，医务人员本身的服务意识也比较淡薄，习惯于坐等患者上门求医，而缺乏主动走出去的服务意识，更少去思考如何为患者提供更满意的医疗服务。
1.2 沟通能力及人文技能欠佳
随着学科建设的不断细化，医务人员更多关注医疗高新技术的应用和新特药物的使用，而忽视了患者是一个有情感、有思想等内心感受的个体。缺乏良好的沟通能力和人文技能的缺失是诊疗过程引起患者的不满情绪的重要原因。这需要不仅在现代医学教育中我们必须自始至终渗透人文理念，甚至在专业课教学中也应渗透人文理念，使之伴随整个教学过程[3]。
1.3 责任心不强和爱心不够
医务人员的责任心和爱心在其整个职业生涯中起着至关重要的作用。由于职业的特殊性，医务人员必须正确认识自身所承担的社会责任和义务。由于不注重细节，如在为患者诊治过程中缺乏同理心，说话口气生硬，未能顾及到患者的感受；收费人员缺乏耐心、解释不到位；医护人员做完检查后未能及时告知患者；操作时动作不够轻柔；男、女混住；床单不及时更换等等[4]。往往都是引起医患纠纷发生的重要导火线，严重影响到服务品质的提升[5]。
1.4 核心制度落实不到位
医疗质量安全是医院生存和发展的生命线，是医院管理工作的重点。部分医务人员因对自身医疗行为所应承担的法律责任不清楚、不重视、出现首诊负责制落实不到位、查房制度落实缺失、会诊制度落实不规范、三查七对制度落实不细致等。核心医疗制度落实不力，极易造成医疗安全隐患，从而影响医院在患者心中的声誉[6]。
1.5 缺乏团队合作意识
现代医学高度专业化发展，诊疗过程中需要各专业通力合作共同完成，而部分医务人员只从自身专业的角度看待和解决问题，如临床医师会从比较宏观的角度看待对患者的治疗，而护理人员多从微观的角度着手，由于专业、学历等背景的不同，导致临床医师在整个治疗过程中处于强势地位，容易忽略护理人员的意见或建议，从而无法使医护间实现真正意义上的团队合作，影响到医院服务品质[7]。
2 医院精细化的人力资源管理内涵及实施必要性
精细化管理的概念起源于20世纪50年代的日本工业化生产的过程中，主要是通过细致的、精准的管理手段和工作流程，最大限度地保障质量，降低成本，进而实现资源效益最大化。精细化管理注重细节和基础，强调努力将每一项工作、每一件事都做到最好，在细节上追求精益求精[8]。
当前我国许多医院特别是公立医院对人力资源的管理存在许多误区，无论是在用人观念，人才的引进、开发、培训和使用上都带有很大的局限性，已经不适应现代医院管理发展的要求，甚至成为制约医院发展的瓶颈。再加上权、责、利不清，缺乏具体操作流程及量化细则，极易导致工作错位，严重影响了医院的服务品质。人力资源管理精细化就是在人力资源管理中不断进行标准化、流程化、制度化，并且不断将在管理中遇到的问题归类、定位、分类并且确定后进一步加以分析和解决[9]。
3 医院精细化人力资源管理的实践及成效
广西医科大学第四附属医院（以下简称“我院”）从2013年起开始开展医院精细化人力资源管理，综合运用策划-实施-检查-改进（PDCA）、品管圈（QCC）等管理工具，从岗位职责、人力资源规划、人力资源配置、招聘管理、培训与开发、绩效考核与薪酬设计、劳动关系管理等多个环节进行了流程优化和细节管理，出台了一系列管理制度，初步实现了医院人力资源管理的管理标准化、信息化、互联网化。
3.1 明确岗位职责
人力资源精细化管理顺利实施的关键是岗位职责明细化。凡是涉及到人事部门的人或事，均与相关科室协调制订《岗位职责说明书》，以明确各岗位的工作内容和工作职责[10]。我院在岗位设置完成的基础上，对新增设岗位先期公布岗位职责；对易被投诉岗位进行岗位职责细化；对易产生推诿和存在质量与安全风险的部门重新进行岗位或者科室调整分工；重新修订医院组织架构图；合并或撤销100多个部门和岗位。通过岗位确定或撤并，明确各部门的服务职责，服务质量得到明显提升。
3.2 科学进行人力资源规划
精细化人力资源规划要求医院所制订的目标和计划均应按流程和制度执行，作为服务性机构，专业技术人才在医院发展和价值创造中具有至关重要的作用。将人力资源的规划做细、将岗位配置做精、将人力资源信息库做全，不仅关系到医院发展，更是给患者提供优质服务的关键[11]。我院在定岗定编工作中，明确各类人员和各科室的人员配备标准，建立了与医院预算管理系统相匹配的人力资源预算管理系统，便于医院掌握各科室人员编制、实际人数、人均工作量和质量等综合情况，科学进行人员规划及人力成本控制。根据医院发展要求，制订五年人才发展规划及人才梯队建设计划，明确引进、培养各类高级人才的目标任务。
3.3 合理配置人力资源
医院在人力资源管理过程中，应熟悉岗位要求、职责权限、素质技能，人力配置等各种情况，综合整理各种信息数据，为优化公立医院人力资源的配置提供人员基础与信息支持[12]。我院利用“通用人事管理系统“和“员工技术档案系统”，全面掌握学历、经历、培训、科研、获奖、专长等信息，通过人力资源盘点，按照岗位技能要求与劳动强度进行定岗定编，合理搭配各科室工作人员，最大程度地发挥各类人员的专长。制订患者流量高峰预警机制和人员后备库制度，时时了解科室医务人员配备和使用情况，出现不足及时调配和补充，达到了提高工作效率和医疗服务品质的目标。
特殊岗位设置中实行轮岗和AB岗位制度。出台并实施重点部门负责人和关键岗位人员定期轮岗交流制度。设置AB岗位制度，重要岗位及工作均设置两名以上工作人员，不但为锻炼人才、培养业务“多面手”、提高办事效率带来了积极影响，而且有效地避免了工作缺位和空岗现象，保证了科室服务质量与满意度。
3.4 信息化招聘管理
我院建立以人为本的考核程序，形成以“效率”为策略的标准化招聘流程。利用网络平台招聘信息、开发网络投递简历系统、制订详细面试安排、利用信息技术通知面试等，打破传统招聘方式，变“等人”为“寻人”，主动分类出击[13]。通过将招聘信息在院内网、重点医药院校的校内网站公布、校园面试、专场招聘等途径大面积网罗人才。将招聘考核时间由4 d缩短至2 d，最大限度地方便应聘者。面试中注重医院文化的认同、责任心和爱心、沟通能力、医疗技术和科研能力的综合考核。通过心理测试提高招聘的人、岗匹配度，减少签约违约率，提高了招聘的收益率。
3.5 分类培训开发管理
建立完善的职业培训计划，注重培训需求分析和动态调整，有利于提高员工满意度[14]。我院通过对不同职级和类别人员的分类培训开发管理，培养出沟通能力好、有良好人文技能、认同医院文化、责任心强及医疗技能好的人才，成为实现医院可持续发展、为患者提供满意服务的必经之路。通过开展人文技能培训，职能后勤部门跟班制度、医护人员规范化培训制度、出国进修制度，人才梯队建设计划、内部培训师制度等一系列制度措施，不断提高服务意识和服务水平。如针对高级专业技术人员培养，建立以临床科室和职能部门联合的培养新模式，并作为科室重要考核指标，有针对性地开展职业规划和个人成长计划，取得明显效果，高级职称申报率和通过率逐年提高。
3.6 以质量与安全为导向的绩效考核和薪酬设计
绩效考核和薪酬是医院规范员工行为的重要杠杆。员工的薪酬激励并不等于直接关注薪酬本身，而是要关注如何正确使用薪酬，发挥其作用[15]。我院打破以往收减支的分配体系，唯收入为导向的考核体系，建立了以质量与安全为导向KPI考核指标，重点向高风险、高技术、高贡献岗位倾斜，充分发挥分配的激励作用，规范医务人员的医疗行为，提升医院的整体服务态度与质量水平，避免了医务人员为盲目追求经济效益而采取过度医疗行为。
3.7 规范的离职管理
医务人员流动无疑是一把“双刃剑”，一方面保持一定的流动性既能为医院注入新鲜的血液，引入新的思想和理念，给内部员工带来一定程度上的鞭策和激励，提高员工的适应性；另一方面优秀医务人员的流失不利于医院的长远发展与成长，会导致医院缺乏足够的经验积累和发展后劲不足[16]。我院从修订劳动合同入手，到规范辞职管理流程，再到离职预警值及干预机制的建立，逐步建立起规范的离职管理流程。通过建立离职谈话管理体现人文关怀，探寻人事管理不足；设计员工离职原因调查问卷，建立起有效的离职预警和干预机制，确保了离职率的控制。
4 体会和思考
我院通过精细化的人力资源管理，为医院服务品质的提升提供了大量不仅具有一定人文技能、沟通能力良好、责任心强且医疗技术水平高的优质人力资源，为优质医院的创建作出了积极贡献，但在组织成员参与管理[17]方面还略显不足；与其他医院一样还缺乏科学的人才考评体系，职工自我对比、自我考评，科室、医院综合鉴定等考评方式有待进一步完善[18]。此外，还需要将精细化管理与医院文化建设结合起来，使医院在整个服务中造就追求精细、追求卓越的文化氛围，员工能够从精细化的角度来思考问题，从点点滴滴的小事做起，养成这一良好的思维习惯，最大程度上为患者服务，持续提升医院服务品质。
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（收稿日期：2016-07-02 本文编辑：任 念）