中东石油合作项目施工管理

开篇：润墨网以专业的文秘视角，为您筛选了一篇中东石油合作项目施工管理范文，如需获取更多写作素材，在线客服老师一对一协助。欢迎您的阅读与分享！

中东地区石油资源丰富，占世界石油总储量的61.9％，是世界上石油供应量最大的地区。前不久，中国石油天然气集团公司与英国BP联合竞争投标伊拉克鲁迈拉300亿美元石油合作开发项目中标，拉开了我国第二轮中东国际石油合作的序幕。以此为起点，进一步在油气资源富集的中东地区开展合作，有效利用国际石油资源，对保障我国能源安全具有十分重要的意义。

国际石油合作项目分为投资项目和承包项目，承包项目主要以施工管理为主。而投资项目除了投标决策以外，重点还是对分包商的施工管理。因为在中东地区通行最苛刻的回购合同或风险服务合同，投资项目如果找到油气资源且达到商业规模，一切成本都会得到东道国的补偿，否则，所有成本都会沉没，这就决定了项目施工管理的重要性。同时，中东地区特有的自然、政治、经济、军事、社会环境，增加了石油合作项目施工管理的风险。如何对项目实施过程中的质量、成本和进度进行有效管理，事关项目的成败。另外，HSE管理是国际石油合作项目的一道入门基本许可证，也十分重要。

国际石油合作项目关系复杂，项目一般由外国石油公司(投资方)与资源国石油公司组成联管会(业主)，委托新组成的勘探开发公司通过招标选择监理公司(监督方)和承包商(乙方)，组成现场施工管理的体系，具体架构见图1。可见，能否协调各方面的关系，也是项目成功实施的保障。

本文以我国企业承包中东地区国际石油合作项目为例，分别对项目施工中的质量、成本、进度、HSE及关系管理问题进行探讨，以期对相关企业有所启发，对加强我国企业在该地区的石油投资项目的施工管理有所借鉴。

一、施工质量管理

质量是石油合作项目的生命线。同时，项目质量有助于树立项目品牌和声誉，是能否继续承揽到项目的业绩依据。质量管理首先要从项目人员选拔上把关，其次要加强施工合同质量标准和计划的制定，还需要关注以下几个方面：

(一)明确业主的地位

在中东石油合作项目中，起根本作用的是国际商务合同约束下的利益分配机制。无论是投资项目，还是承包项目，真正的业主永远是东道国。项目完成或合同到期，外方企业必须留下一切生产设施撤离。因此，乙方主要以合同期内的短期效益最大化为主，长久及可持续发展问题不应列入考虑范畴。乙方没有必要越俎代庖，以主人的身份做一些合同条款之外的事情，如超越合同要求的质量标准、进度安排、成本控制、HSE成效。这些在国内项目施工中司空见惯的行为，在国际合作项目中费时费力耗资，还可能造成违约。

(二)明确监督的地位

中东项目管理的惯例是现场监督全权代表业主行使职权，每天下达作业指令，每周进行质量和安全检查。在作业过程中，承包方要严格按照合同施工，要依据监督的指导进行作业并对监督提出的整改要求进行整改，不能擅做主张。

(三)监督和现场代表同时进行施工控制

施工中，在宏观上，要求监督方直接对业主负责，对承包商进行项目的全过程管理，把业主的要求传达给承包商，从而使工程质量、进度按合同要求完成。在微观上，要求现场代表对项目合同的每一个细节进行检查，如果发现问题则不直接提出，而是通过监督向承包商代表提出，要求承包商具体操作，保证工程施工过程不出现任何问题，从而使工程达到合同规定技术要求。当施工质量、工期进度不能达到整个工程质量水平和工期要求时，现场代表应会同监督进行情况分析，提出下一阶段提高施工质量、加快工程进度的办法并传达到承包方，从而保证整个工程的施工质量和工期要求。

(四)进行有效的设备管理

一方面，业主在项目招标时要对承包商(分包商)的设备做出严格要求；另一方面，业主应依据国际市场规模、产值利润率和投资回收期等因素，确定设备的购置使用方式。同时，要加强承包方在现场施工过程中的设备管理，对其运行、检修等进行合理安排，避免由于使用不当、野蛮操作，或者忽视日常保养，而造成施工机械的非正常损坏，保证施工的进度和质量。

二、施工成本管理

几乎所有的国际石油合作投资项目都以油气发现为最终判定依据，签订投资项目合同，核心内容是投资额和责任条款，成本管理重点是能否成为联合账本认可的内容，主要以财务人员控制为主。纯服务性的承包合同则以品牌信誉和报价为核心内容，合同签订后成本管理的重点，是保证完成任务的基础上的成本最小化，主要以现场施工人员控制为主，所以承包项目施工过程中控制成本就显得尤为重要。在施工中，可以从以下方面人手进行成本管理：

(一)降低人工成本

由于人工成本占全部费用比例一般较大，管理工作往往集中在控制用工数量。在国际石油合作项目中，东道国往往以法律的形式要求大量雇用当地公司或人员，并以此作为项目准入的条件。同时，承包方雇用当地人员不仅降低了人工成本，而且密切了社区关系，克服了语言障碍等方面的困难，还有效地融洽了与项目所在国政府的关系。“人才国际化，用工当地化”，是承包方降低人工成本的有效途径。如在阿曼物探项目中，中石化中原物探公司根据当地人力资源丰富的实际，将钻井、测量等工作分包给当地公司，同时从邻国招聘有沙地施工经验的高级管理人员和技术人员，取得了显著的效果。降低人工成本，还要求承包方在施工中进行工程总平面布置管理，安排好工序的先后次序，有针对性地减少或缩短某些工序的工时，减少交叉作业，降低工日消耗，以达到控制工程成本的目的。

(二)控制材料成本

承包方对施工所需的各种材料，要严格按照项目部制定的消费定额，限时限量配比发放。要定期对实际消耗量进行核算，剩余材料及时办理退库，以供其他部门协调使用。在中东项目中，当地的资源严重不足，任何材料的短缺实际造成的损失还包括因材料短缺而造成的误工成本。因此，要强化材料提前采购和库存管理。

(三)降低采办费用

采购一般由海外项目部通过招标或寻价方式进行采办。大部分材料的价格是公开的，透明度也高，只要通过实地调查，基本能够掌握真实情况。承包方要调查所在国的设备及材料情况，便于合理确定机械设备的调配方式和设备、材料的采购渠道。如我国石油企业在中东开展酸化合压裂项目，当地的大型施工设备很少，而且租金高出我国国内两倍以上，但大部分消耗性材料完全可以在当地购买，且价格低于国内，无需从国内调运。

(四)提高施工机械的完好率

和使用效率

承包方施工机械的完好率和施工机械的工作效率直接关系到施工的质量和进度。提高施工机械完好率，主要是防止施工机械的非正常损坏。如使用不当、野蛮操作，或者忽视日常保养，这些原因造成施工机械的非正常损坏，会大幅度地增加维修费用。施工机械工作效率低，不但要消耗燃油，而且为弥补效率低下造成的误工需要投入更多的施工机械，同样也要增加成本。

(五)做好分包招标工作

企业在承揽项目后往往会把项目分包给当地的专业公司，这就要求认真编制招标文件，这是投标单位投标的依据，也是双方签订承包合同的基础。任何疏漏错误都可能成为分包商抬高工程费用的借口，因此要从工程质量、工期、造价等方面做出严密说明。通过招标找到合适的分包商，不仅有利于项目的质量，还能够降低成本。

三、施工进度管理

项目进度管理的关键就在于制定合理、有效的项目计划，并严格执行。由于国际石油合作项目实际的复杂性以及原施工计划编制时的局限性，项目的实施过程不可能与目标计划完全一致，因而做好对工程进度的监控显得尤为重要。

(一)制定好详尽可行的计划

项目的施工计划由承包方制定，国际石油合作项目的执行按勘探、开发和生产三个时期进行安排，每个期间的每个阶段都要按照合同条款的规定编制年度计划和预算。主要包括勘探对象区域和作业项目(物探、钻探井和技术经济评价等)，勘探期分年度安排工作量和进度、各种费用的金额估算等内容。在必要的情况下，东道国公司可以要求作业者提供勘探各项作业费用计算的依据和原始信息资料，如新选择的承包商名单及其报价情况等。承包方编制的年度勘探计划和预算首先提交合同的管理机构讨论通过，然后经东道国国家石油公司或政府进行审批，最后由承包方组织实施。

(二)提前做好物资、技术准备

在现场施工组织过程中，承包方要强化超前意识，认真分析研究施工方案，做好施工前的物资、技术准备工作，努力做到生产组织严密合理，否则就会给项目进度带来障碍。例如某公司在伊朗的一个钻井项目由于在设备搬迁和转运方面缺乏基本的常识和经验，导致设备清关被阻三个多月。原因是该公司认为与国内钻井项目一样，多报材料费可以获得最大的项目利润，而实际情况恰恰相反，多报的材料交了很多不必要的关税。同时，该公司以为使用从其他国家进口的油管质量好，还可以抬高施工材料价格，因此不使用公司自产的油管出口施工。而该公司购买的无缝钢管的生产厂商，恰好是受伊朗制裁的阿根廷厂家，加之设备中夹带了生活用品和伊斯兰教禁止的食品，受到伊朗海关清查、罚款和退回处理，十个月的工期由于清关的失误就延误了两个多月。另外一个例子是我国某石油企业在阿曼物探项目，该企业第一次在国外投标石油地质项目，仅项目合同前期准备、施工方案和分包谈判就持续了五个多月，十个月的工期最后只剩下四个月的施工时间。

(三)进行工程进度监控

承包方对项目计划实施过程中影响进度的因素进行检测控制，并对这些因素的影响结果进行分析，提出改进措施与计划修正方案。为了及时发现现行工程的进度与目标工程进度的差异，要定期(不定期)对现行工程进度计划进行更新。一般工程项目按照合同要求，承包方按月报告工程进展，每周工程例会协调工程进展。

1　进度计划的实施与控制流程。

每周工程例会前，承包方各相关部门应形成前一周的工程实际进展的总结，并根据工程实际进展情况初步安排本周以后的进度计划。只有在工程变更得到监督确认后，才可修改原计划内容和增减作业工序。

2　跟踪记录工程进展。

在工程实施过程中，承包方应按规定格式定期填报工作进展情况。项目进度计划管理部门根据施工实际情况与作业者或分包商提供的报表，记录本期作业工期的完成情况以及资源费用实际使用情况。

3　工程进度分析与预测。

承包方根据记录的工程实际进展，重新对计划进行网络计算，然后分析工程进展并预测未来进展情况。进展分析往往相对于目标工程做一些分析比较，如果现行工程与计划目标差异较大，则往往要用分析工具做多方案的分析比较后，提出项目实施改进措施供工程项目管理者决策，一旦项目实施改进措施获得批准，则要求各有关部门提交修改后的进度计划供审批。

4　工程进度变更与协调。

根据实际记录的工程进展与进度分析报告，分析造成进度延误的真正原因。这些原因的形成可能来自甲方、监理、承包方的工作不当，也可能由于工程合同变更和不可预见因素。对于甲方、监理的原因造成工程延误，承包方就有权得到工期的延长和费用补偿。施工单位的原因造成工程延误的，甲方、监理就会采取相关措施督促施工单位加以改进使其赶上进度计划要求。

5　进度计划的更新与目标计划的维护。

由于影响工程进展的因素随时都可能发生，为了对进度实施有效监控，各方面必须提高工程信息交流速度，必须缩短工程进度更新周期，这样才会及时发现影响工程进度的因素，分析可能造成的结果，协调各方工作，修正现行进度计划，改进工程管理。

(四)实施有效的激励制度

国际石油合作项目施工中，往往会因为激励不足而导致工期拖延。如中石化伊朗喀山项目施工中雇用了大量的当地工人，但当地工人上班比较懒散，工作效率不高。按国内工效计算，这些数量的人员每天可以打10--20口地震井，但在该项目中连两口地震井也打不上。项目部改进了奖金发放办法，将奖金按照累进式计算分发，伊朗工人逐渐赶上了了工程进度。

在管理层薪酬激励方面。对境外地区公司、专业工程公司、分公司和项目部经理实行年薪制，年薪制的标准按经营业绩实行差异化分配，增强其责任感。同时对国内人员借鉴国外石油公司的薪酬标准，对涉外各个岗位的人员薪酬做出详细的规定，根据岗位的不同和贡献的大小，适当拉大分配差距，使国外工作人员的岗位薪酬标准与中等发展中国家同类岗位薪酬标准大体相当；对境外人员一般劳务人员制定相应的奖惩制度，如伊朗黑思特勘探项目搞地震测量时。为提高其效率制定的奖励制度，效果就很显著。

四、施工HSE管理

HSE管理在国际石油合作中十分重要。实施HSE管理是国际石油合作中资源国的要求、公众的期望和国际石油行业的外在要求，也是我国企业展示国际竞争力、树立良好形象的内在要求。承包方应建立健全适应海外工程施工项目的HSE管理措施，从以

下几个方面具体实施HSE管理。

(一)加强HSE培训和教育

由于中东地区教育水平和人口技术素质较低，人员安全意识较弱，对当地雇员HSE培训工作就显得更为重要。承包方应通过培训，提高安全操作技能，避免事故发生。

(二)建立HSE管理体系并实施

HSE管理体系要兼顾东道国和石油行业标准制定，结合施工当地特殊的地理环境、气候及各施工阶段的特点加以补充，并通过资源国的审核。承包方拟定施工各阶段的HSE作业指导书、计划书、现场检查表。在施工过程中，承包方要按照程序、计划严格执行HSE计划，及时发现问题，采取有效措施进行补救。同时，承包方要接受东道国定期的环境审计和评估，及时制定环境恢复与补救计划和措施，保证随时与资源国有关部门沟通，定期公布HSE阶段报告。

(三)施工现场处理和绿地恢复

项目结束时，承包方应对勘探形成的地表坑要恢复填平，恢复植被，钻井作业造成对井场周围环境的污染，包括各种垃圾、钻井液和岩屑、污水、废油和噪音等污染要处理。完井搬迁后，甲方对井场恢复情况进行验收的主要内容。垃圾分为生活垃圾和工业垃圾，按照甲方要求采用不同的收集、存放和处理办法。生活污水采用污水净化设备进行处理。泥浆池中的钻井液和岩屑通常采用地表土掩埋的方式处理，对掩埋后的土壤要化验，达到当地绿化和植被生长的要求。土壤化验合格后植被要恢复，垃圾焚烧后要填埋。这些工作均必须在资源国相关部门的监察下，由其认可的评价审计机构来完成。

五、施工关系管理

除了项目本身复杂的多方关系外，国际间的文化和制度差异、项目的一次性及不断变换施工地点的野外性特点，使得国际石油项目还涉及到与当地政府、居民、习俗等方面的关系处理，尤其是在中东地区。国际石油项目实施中必须要处理协调好以下关系，为项目顺利实施创造良好的外部环境：

(一)甲方与承包方的关系

现场施工必须严格执行甲方的指令，承包方可在尊重甲方的基础上阐明自己的观点。在沟通的过程中要注意时机、场合等，适时地进行交流。部分事务可以请甲方出面帮忙，例如在居民区施工或者要穿越公路项目，和当地人员协调或需要当地政府施工许可批准的项目请甲方代为办理比我们自己办理要容易。

1　处理好与现场代表的关系

定期与现场代表汇报和交流，涉及合同中的变更问题及时书面通知业主。发生问题，积极寻求现场代表的支持和帮助。变更工作内容，应事先通知现场代表并获其批准。

2　处理好与分包商的关系

我国在中东的项目往往是分包给当地专业公司，在施工过程中，除了公事公办的交流外还要加强感情上的联系，这样更能够保证项目高质高效完成。加强与分包商的定期沟通和交流。严格按照合同规定要求分包商。对分包商出现的问题要积极协助解决。主要是协调好不同分包商之间的工作衔接，如压裂和酸化队伍的协同作战，不同设备接口的配套和施工时间地点的协调安排等。

(二)处理好与监督的关系

NIOC规定，监督必须经过四家以上竞争性招标选中的才能被资源国和联管会认可。监督的责任、义务、权利在合同中都有明确的规定，同时监督的权利只有在甲方授权的情况下进行。与国内不同的是，中东监督按合同约束承包方，同时又在一定条件下约束甲方。监督站在客观的角度实施自己的管理职责。在我国国内，甲方往往认为监督是自己聘任的，更多时候要站在自己利益的角度，因此提出一些超越合同规定的要求，这在中东项目施工中是不允许的。

(三)处理好与所在国政府的关系

石油是政治产品，虽然直接的合作伙伴是东道国国家石油公司，但是还有很多环节需要和政府打交道。政府的态度也会影响项目的实施，如在处理交通、通讯、水源、采购、当地雇员等关系时应该提前与当地政府取得联系，争取帮助与支持。搞好与当地税务部门的关系、搞好与当地海关总署的关系、搞好与当地主管部门的关系，例如能矿或石油部等。

(四)处理好与当地居民和社区的关系

要尊重当地的民风民俗，尊重当地的生活习惯。承包方在施工过程中常常会与当地居民发生纠纷，如何处理好与当地居民和社区的关系，是保证项目顺利实施的重要前提。承包方一定要尊重当地和宗教风俗习惯，绝对不要做违背当地宗教教义的事。在中东的某一个石油合作项目施工中，我们国内去的工作人员开始是租住在当地居民区的房子，下班后在门口马路上穿短衣短裤打羽毛球，结果邻居认为有伤风化，上告到当地市政府。所以，承包方的驻地要尽可能与社区分开，人员尽量按照当地习俗穿戴着装。还要为当地社区搞公益工程，例如学校、医院、打水井等，雇佣当地员工时优先考虑当地社区居民，加强与当地社区主管或部落首领的交流和沟通。