陈耀昌 “价格门”后沃尔玛仍有信心

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2011年对于在中国流通领域发展的跨国公司来说，可以说是“流年不利”，一方面是百思买黯然宣布退出中国，另一方面沃尔玛和家乐福两个巨头身陷“价格门”。

沃尔玛1月份声明，就国家发改委认定的价格欺诈行为向受到影响的顾客表示歉意，并称已完成所有商场价格自查，称如再有价格误差将给予5倍赔偿。2月24日，沃尔玛中国公共关系高级总监李玲再就“价格欺诈”向公众道歉，表示承担责任、改正错误是沃尔玛履行企业社会责任的重要表现。

李玲直言，沃尔玛尊重和接受一切处罚，并向消费者再次表示歉意。李玲也解释了为何出现此类事件：“由于3天到5天内的促销价格变动是由人工操作的，经过调查，发现确实存在漏洞，沃尔玛也会严格整改，尽可能减少人工操作失误比例，沃尔玛也将对各大卖场开展内部培训并指导问题卖场及时改进不足。”

而担任沃尔玛中国总裁兼首席执行官的陈耀昌表示，沃尔玛对中国整个消费品市场、零售企业的发展信心很大。对中国市场在城市化、在消费品市场的成长，沃尔玛将始终抱有乐观的心态来对待。

2006年11月，曾是贝塔斯曼、牛奶集团高层的陈耀昌以“空降兵”身份加盟沃尔玛，2007年2月正式出任沃尔玛(中国)总裁兼首席执行官，接替原亚洲区总裁、美国人钟浩威，全面负责沃尔玛在中国的零售业务。这次换帅被外界认为是沃尔玛加速在华本土化进程的关键举措。

陈耀昌正在重塑沃尔玛中国的公司文化。不过对于陈耀昌来说，要在沃尔玛建立具有中国特色的新秩序还是不小的挑战。

放下“全球第一”

作为沃尔玛(中国)投资有限公司总裁兼首席执行官，陈耀昌去过中国的上百座城市，甚至偏远的乡村。他知道在北京稻香村的糕点最有名；湖北人爱吃热干面；而到了“惊蛰”这天，“梨”会在山西多卖几百斤。他最喜欢逛超市，无论到哪座城市，看到当地的超市生意红火，他都会在里面“潜伏”几个小时，看看人家的商品组合、价格，甚至促销方式，如果不幸被警惕的店员发现，他会很诚恳地递上名片说：“我是沃尔玛的陈耀昌，欢迎你到沃尔玛。”

对于中国乃至全球的零售企业，“沃尔玛”是个再熟悉不过的名字。1996年当沃尔玛选择在深圳开设它进入中国的第一家大卖场时，那里几乎成为中国零售业的观摩课堂。大批本土零售企业像朝圣一样从中国各地前往深圳，从最基本的货架摆放、品类组合、动线设计开始，模仿着这家全球最大的零售企业。

与今天的沃尔玛相比，那时沃尔玛还带着全球最大零售企业的耀眼光环，以及浓厚的外企色彩：公司的高级管理人员全部是清一色的“老外”，官方语言只有英语，卖场设计则完全按照美国的模式，甚至连货架都是从美国直接运来。

在此后的数年间，中国零售连锁行业开始了快速发展，今天在中国零售市场各领的重量级企业悉数登场，但沃尔玛却一直不紧不慢地迈着八字步，直到2006年底，沃尔玛才在中国开出了第100家店，整整用了10年。

但是这看似闲庭信步的背后，却是沃尔玛对中国市场未来的精打细算。用这10年的时间，沃尔玛摸清了中国大部分市场、培养了大量本土管理人才、理顺了各个区域市场供应链，甚至培养了一大批跟着沃尔玛开店的合作伙伴。而更重要的是，沃尔玛已经摘掉了“全球第一”的光环，放下了身段，在每个区域市场，虚心向本土企业学习如何成为一家更本土的零售商。

“在每个区域市场，我们都是很小的，都要向当地的零售企业学习。”陈耀昌这样说。但是，千万不要低估了沃尔玛。令整个零售行业颇为关注的是，2010年沃尔玛新开门店数达到了47家，门店总数已经超过家乐福成为中国市场的老大。截至2010年12月31日，沃尔玛在中国内地21个省、4个直辖市、116个城市共开设门店224家。其中沃尔玛购物广场212家、山姆会员商店6家、社区店2家、惠选折扣店3家以及1家惠选超市。沃尔玛在中国市场的加速前进已经初具战果。

沃尔玛文化的中国式表达

陈耀昌说：“沃尔玛在全球的文化遵从3个原则：第一，尊重个人，我们的同事、我们的员工是我们最大的资产；第二，服务顾客，顾客是我们的老板，我们要满足他们购物的需求，让大家每次来购物都有愉悦的体验；第三，追求卓越，不断地进步，不断地满足顾客需求。这是沃尔玛全球的文化。我们在中国的文化也是沿袭这3个原则，只不过，我们把它用中国的方式方法表达出来而已。”

中国地大物博，收入差距明显，南北方天气、口味、商品、品牌很不统一，因此，沃尔玛的本土化显得尤为重要。就像沃尔玛创始人山姆・沃尔顿所言：“商业环境一直在变化，而幸存者必须要适应这种不断变化的环境。”在中国市场，沃尔玛也在不断改变着自己，以适应不断变化中的环境。

这几年，沃尔玛的确在本土化方面下了很大工夫。陈耀昌理解的本土化，首先是员工的本土化。现在沃尔玛超过99.9％的员工来自本土，其中包括所有商场的总经理和副总。坚持大量招聘和培养本土员工，给了沃尔玛了解、熟悉中国市场的窗口。

其次是商品的本土化。现在全国120多个城市已经有沃尔玛的商店了，而在每个区域市场，都有当地市民偏爱的特色品牌，对于更擅长一张订单解决问题的沃尔玛，这曾经让它费尽心思。现在，为了适应中国市场，沃尔玛的采购体系已经有了显著改变。沃尔玛在各个区域市场设立了专门的采购部门，他们的任务就是寻找当地特色产品。而且，沃尔玛加大了对本地供应商的采购数量，现在，除了类似宝洁、联合利华这些大品牌，沃尔玛很多产品都来自本土供应商。

最初进入中国市场时，沃尔玛曾经面临着很难把握当地居民消费习惯的难题。比如在美国，水果、蔬菜甚至肉制品，顾客都是成包采购，而到了中国，消费者更喜欢每天、小批量购买。为了满足顾客的这些需求，沃尔玛不断扩大生鲜区，目前沃尔玛在中国的生鲜产品占到20％以上，有些靠近社区的店面甚至达到27％～28％。“生鲜区的比例在不断扩大，这也是我们顺应中国独特的消费习惯，一直在努力改变的。”陈耀昌说。

在店面规模上，沃尔玛也变得更灵活。中国不同市场之间收入差距明显，因此，在进入二、三线市场时，沃尔玛会根据当地的消费水平，选择适合开店的规模，商品的种类也会根据区域的不同有所区别，如果靠近居民区，沃尔玛会加大生鲜产品数量；如果靠近商业区，沃尔玛会提高办公用品的比例。去年沃尔玛还开始在深圳尝试“惠选”店，这是立足于社区的软性折扣店，面积大约在300平方米左右。

虽然不断在改变、调整，但是沃尔玛也有其不变的东西。如今沃尔玛已经形成了一套标准化的开店模式。只要店面装修完成，从装货架到开门营业时间从过去的几个月提高到两周半。什么时候安装货架、什么时候产品上架，在沃尔玛已经形成一套细致的流程，哪个时段执行什么样的动作，都按照流程进行，这让沃尔玛在中国零售市场具备了可怕的战斗力。“我们已经有了一个行之有效的体系，这是一套涉及经营、采购、商品等等一系列环节的方案。在本土化的同时，更能和当地文化融合，沃尔玛要做这样的企业。”陈耀昌说。

“要知道，顾客不会因为我们是全球第一就到我们这里来。”陈耀昌强调说，“要想在中国市场继续扩张，沃尔玛必须贴近当地消费者的需求，变得更加本土化。”