酒店成本控制的“三步走”方法运用

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【摘要】新形势下，酒店有限的财力资源管理难、控不严的问题在一些环节比较突出，必须创新方法手段，突出“明责任、堵漏洞、减员额”这个核心要义，用严谨的指标体系管理、精准的物流管理考核和严格的人力资源控制“三步走”来牵引酒店能动、创新和可持续发展。

【关键词】酒店 成本控制 三步走

一、“明责任”必须敲定“硬指标”

在“全面核算不能漏、分类核算不能统、准核算不能虚、有奖有罚要兑现”的前提下，照“立规、算账、签约”的方法有序落实。一立“问责”之规。根据酒店总体的服务目标、经营目标和管理目标，在细化制度要求的前提下，分层级承诺工作绩效、分层级交纳风险抵钾金。完成任务指标的，风险抵钾金予以返还;超额完成的，按超额利润的一定比例给予奖励;无特殊情况未完成的，按未完成的指标比例扣减风险金，并给予诫勉谈话及以上处分。通过“立规”把酒店各级管理人员的个人经济利益与单位经济效益挂起钩来，切实解决干好干坏“一个样”的问题。二是算“指标”之账。分固定指标和弹性指标两大类进行控制。固定指标是指年度预算明确的收入、支出实现指标，主要包括:客房入住率、客房毛利率;餐位利用率、餐毛利率;空余房地产出租率、租金收缴率;物资集中采购率、货款集中支付率;行政消耗性开支与保障部门费用;国有资产增长率;固定资产折旧额度等等。弹性指标指由于收入增加而增加的直接成本费用，如食品消耗成本、水电消耗成本等等，弹性指标中成本增加幅度要低于收入增加幅度。这些指标通过数据统计、竞争上岗和预测分析获得，然后进行层层分解下达，实现“每人每岗有指标、一收一支可评价”的目标。三是签“考评”之约。综合问责和指标明确的绩效挂钩办法，分项目、分岗位、分层级签订《酒店经营管理目标责任书))，酒店本级由上级与主官签订，经营部门由主官与部门经理签订，班组由部门经理与班组长签订，以此类推。年终在全面考核的基础上，分层级兑现奖惩。

二、“堵漏洞”必须构建“硬规矩”

酒店成本控制的关键在于加强对服务、加工和梢售环节损失浪费的监督控制，引入全竞价采购控制、全成本配比控制、全制度规范控制的理念，对酒店的难管易超的成本消耗实行全覆盖、全过程控制，着力构建“两横两纵”的动态控制链。横向上:一是构建科学的需求审定链。按照需求提出、需求初审、价格询比、供应商选择、需求部门审报、财务部门审核、总经理审定的流程确定某项采购是否确需、是否经济、是否可行。需求提出主要由需求部门或者仓库保管员负责，只提出数质量、不考虑价格;需求初审主要由需求部门或仓库保管员审查是否已有库存或者配送，防止出现购“过头货”造成库存积压的现象;价格询比主要是采购部门通过招投标、市场询价比价，形成报价、询价、定价单，确保价格经济实惠，从源头上控制酒店物流成本;供应商选择由采购部门从招标准入和选定的供应商数据库中，根据资质、商誉和优惠幅度等综合因素确定，通过供应商数据库和准入制度，确保供货方为优质和优效;需求部门审报主要是物资需求部门根据初定的价格和质量，结合自身经营管理实际，对供应商选择、价格确定进行审核;财务部门审核主要是根据年度预算确定的成本控制指标进行把关;总经理审定主要是时采购全过程的整体把关。需求审定健的特点是“全程可逆、制度选购”，在审定链的任何一个环节通不过，都进入不到下一个环节，必须发回重审，管理顶层的审批签字就由原来的必须普查细查，变成了抽样核查。二是构建采购实现链。按照采购部门下发采购订单、供应商送货上门、仓库和需求方共同验货收货、入库、形成入库单的流程，确保整个进货过程严格遵循既定的采购方案和采购物品的保质保量。下发采购订单由采购部门根据批准的采购方案负责，通过电子邮件等多种形式送到供应商，供应商凭采购订单的约定筹集货源并完成送货;由于酒店业多采用“零库存”和实时配送的方式，送货上门可采取多种形式;验货收货由仓库和需求方共同实施，送货数量可在订货单位约定量的5%以内浮动、但质量价格不得变动，由双方签字确认并完成入库，形成入库单据。纵向上:一是构建严格的财务审核链。按照财务部门审核收单、据采购方案审单、据协议约定付款的组织实施。审核收单主要是查看购物发票有无采购审批单、入库实现单及相关凭据，相关单据不全的不予办理收单;据采购方案审单主要是查看供应商是否是数据库成员，有没有采购协议;据协议付款主要是根据招投标约定的付款方式和时限付款。二是构建精细的成本配比链。成本与产成品的配比是控制成本的关键环节，每一间客房的出售、每一道菜肴的制作都有相对公允的耗材成本，通过精细的统计计算形成一套全面的成本配比标准。酒店通过成本配比链，定期统计分析各种食品毛料与净料消耗比例，既可以监督食品品质与安全，又可以考评管理效果，分析成本控制情况。

三、“减员额”必须纳入“硬轨道”

用人成本是酒店成本构成的“大头”，酒店必须在充分考量现实与发展前提下，按照“两清一统”的步骤进行全面的清岗清编，实行工资总额包干管理，把现有的人力用足、把无形的成本控住。“一清”是清理酒店的工作量和工作岗位，根据目标责任管理的实际定岗核编，定岗定薪，按照满负荷运转核定不能突破的最高编制限额，然后由经营部门根据实际确定用工量，定岗定人、减员增效，否则既定的目标完不成，奖金福利就要打折扣，把控制成本的压力分解到每一个员工。“二清”是清理酒店的工资发放情况，分正式职工、聘用人员和临时用工3种类型，按照政策明确的、政府要求的、单位自定的3种项目，分为“固定的”和“弹性的”两大类，固定项目必须发放，主要指基本工资数和必须缴纳的社会统筹金;弹性项目要结合绩效发放，把具有福利性质和奖励性质的薪酬全部与绩效挂起钩来。“一统”就是在“两清”的基础上，对工资总额进行梳理分析，在剔除重复设置的岗位和人员后，工资标准以政策要求的为基础数，以各地工资水平为选择数，以酒店自身制定为浮动数，然后结合效益实现情况确定总额。