高等学校行政管理论文
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1.高校内部行政管理的客体具有多样性。
高校行政管理客体涉及到学生、教师和职工三大群体。学生是高校的立足之本。学生的年龄特点、心理特征、学习需求、就业愿望等既是行政管理者需要掌握的信息，又是其开展工作的重要依据。高校教师既是教书育人的主体，也是学术、科研的承担者。教学条件、学风建设、学术氛围、工资待遇、深造机会等因素极大地影响教师的工作积极性。高校行政人员的主要职责是向广大师生员工提供各种类型的服务，解决师生员工的后顾之忧。高校行政管理客体的多样性促使行政管理人员必须协调好各种关系，充分调动各类人员的积极性，保证学校各项职能的充分发挥。
2.高校内部行政管理的过程具有互动性。
高校内部行政管理就是要调节高校人际关系因素的相互作用，把他们纳入教育所指引的轨道。在高校的人际关系因素中，管理者不仅实施管理，而且要接受来自教师、职工和学生的建议和监督。职工和学生不仅是消极被动地接受管理者的管理，而且还要以主人翁的姿态参与学校管理，共同实现高校的办学目的。因此，高校的管理过程，并不是一个单向过程，而是管理者、教师、职工和学生四者之间的互动过程。
3.高校内部行政管理的绩效具有难评估性。
[2]高校内部行政管理结果的绩效考评相较于对教师的劳动结果的考评更为复杂性，不好操作。教师的绩效评估基本可以用两大维度加以测定，一是教学，即教师完成教育教学任务的数量与质量；二是研究，教师获得的研究项目或完成的研究成果。对这两者的评估都可以有比较硬性的指标，较具操作性。而对学校行政管理人员绩效的评估从结果或行为的角度均很难做到统一的标准，难以评定，故到目前为止还没有一个好的绩效评估办法。
二、当前高校内部行政管理存在的主要问题
1.高校内部行政管理的机构庞大，“官本位”思想浓厚。
目前，我国高校的管理体制大多是沿用科层制的管理模式，这种管理者权力高度集中的管理模式，势必会导致行政管理权力的泛化，造成对学术事务过多的干涉，产生许多不良影响。这主要表现在：一是在高校的机构设置中，基本上是按照地方政府的模式设置的，如：校办、人事处、财务处、后勤处等，机构庞大，“官本位”思想浓重；二是行政管理的范围较广，多数高校内部行政管理几乎统揽了从招生到分配，从专业设置到学科规划，从人员录用到职称评定、经费分配等所有的事务；三是行政管理人员的地位过高，由于学术机构的成员大多由校长（院长）、处长或系主任等有行政职务的人员组成，致使行政管理人员的地位往往高于学术权威，学术管理权力的主体作用得不到发挥，出现大学教授争当行政职务的现象。
2.高校内部行政管理机制不够和谐，管理理念落后。当前高校内部行政管理一般采用校、院（系）两级管理层次，也有部分高校是校、院、所三级管理层次，实行的是党委领导下的校长负责制。重机构、重权力、重章法而不重视人，是这种管理机制中一个极为突出的特点。这种管理机制强调制定完善、严密的规章制度。高校行政组织通过等级结构进行控制、权力分层、职位分等、层层节制、环环相扣，使所有个人都统一在一个法则系统之内，保证组织的政令通行，这是科层建制的优越之处。但是，这种机制在管理实践中更多地倾向于刚性管理，而将柔性管理置于一边，限制了人的积极性、主动性和创造性的发挥，使人变得墨守成规、不思进取，成了一个机械的文件执行者，成了文件的奴隶。这种管理机制导致管理层级偏多、管理理念落后、管理效率低下。
3.高校内部行政管理人员的素质参差不齐，管理队伍建设相对滞后。
在制约高校内部行政管理效率的因素中，人的因素，即高校行政管理工作人员的素质是最主要的因素。近年来，各高校都比较重视行政管理队伍建设，吸纳了一批受过行政管理高等教育的人才。高校行政管理干部也积极适应变革时代的要求调整自身的知识结构，注重将现代化的管理手段运用到管理工作实际中，管理水平有了明显的改观。然而，由于各种因素的制约（比如，高校长期存在着轻视行政管理工作、从事行政管理工作的人员待遇普遍偏低等现象），目前，高校行政管理队伍建设方面总体还是比较滞后，管理者整体素质相对偏低，专业知识结构不合理，学历普遍偏低，管理人才流失严重，影响了高校行政管理的效率，直接或间接地造成了高校教育资源的严重浪费。
4.高校内部行政管理权力与学术权力矛盾失衡，行政管理和学术管理职能界限模糊。
行政权力与学术权力并行，组成高校特有的权利系统，两者既相互依存又互相排斥。两者之间的矛盾主要集中在：行政权力对学术事务的众多干预，建立以行政权力为中心的决策管理模式，排斥学术权力对学术事务的决策；学术权力对行政事务过分介入，建立以学术权力为中心的决策管理模式，影响行政机构和行政人员按照规章制度高效处理问题能力。目前，多数高校执行的是行政、学术权力并行的整合管理模式。高校内部以行政权力的管理为主，以学术权力的管理为辅，学术权力的作用微乎其微。从多数高校设置的学术性质的机构与委员会实际情况来看，高校学术管理与行政管理机构的职能界限是非常模糊的。在实际工作中，学术性机构和学术性委员会经常成为行政机构的附属物。
5.高校行政管理人员法律意识较弱，依法治校观念不强。
目前，高校一些行政管理人员依然采用计划经济体制下单一以行政手段行使行政管理职责的方法，在思想观念上不认同依法治校的观念，没有形成用法律来解决学校行政纠纷的观念和习惯，因此就导致出现了行政行为违法的现象。[4]同时，有些高校校纪校规缺乏合理性。目前，各个学校都有制定本校的校规校纪的权力，但是由于学校的某些规章和规定还不健全和完善，甚至有的校规会出现与法律抵触的现象，学校的校规规定内容超出了法律所授权的内容。还有，高校普遍缺少一个法律服务部门，在社会中存在着如调解委员会、救助中心、律师事务所这样的机构来解决纠纷，维护个人利益；但是，在高校中，我们却很少设立这样的机构，使有些问题得不到有效的救助。
6.行政管理信息化技术推进速度慢，行政效率低下。
当前，我国大多数高校行政管理仍然习惯于采用传统的人工或半自动化的工作方式，其信息化的水平处于初级阶段，高校办公自动化建设推进缓慢，甚至在推进过程中出现停顿和搁浅现象。高校部门之间条块分割，资源不能实现校内共享，各个部门办公软件相对独立，相互之间缺乏统筹安排，信息交流不畅，导致工作效率低下。
三、新形势下高等学校内部行政管理改革举措
1.精简机构，加强管理监督。
首先，应对学校的行政机构进行调整，进一步推进行政管理改革，对于人员冗多的部门进行合并精简，减少管理的层次。与此同时，向院（系）放权，明确校、院、系的工作重心，强调校对各（院、系）的宏观指导，改变过程管理为目标管理。适当提高院（系）自和运作灵活性，充分发挥基层管理的最大功效。其次，加强行政监督制约机制建设，强化对权力运行过程和结果的全程监督。重视校内纪检监察、工会、教代会等传统部门的建设和工作发展，充分运用现代网络的快捷与透明，深系基层群众，通过如实反映行政权力运行走向，及时纠正行政权力产生的不良后果。2.转变观念，革新管理模式。首先，改变管理理念，让行政管理人员明确他们的存在是因为有教师和学生，全体师生是他们的“上帝”。行政管理人员要牢固树立“全心全意为师生服务”的理念。在实际工作中，淡化“管”的思想，摆脱传统的“高高在上”的思想，强化服务至上的观念。改变管理方式，寓管理于服务当中，把为师生服务作为学校管理的出发点和归宿，为师生的工作、学习和发展提供良好的环境和优质的服务，为相关合作者提供高质量的社会服务。[5]其次革新行政管理模式，将学校行政组织结构扁平化、弹性化、多元化。扁平化可以减少学校行政组织的层次，使决策部门尽量接近教职工和学生，直接为他们服务。弹性化可有效提高行政部门的灵活性和应变能力，从而更好地处理突发事件，完成特定的服务目标。多元化比较有助于不同基本价值观念和不同的组织追求之间的矛盾的妥协。高校的结构越是多元化，其调和矛盾的能力就越强。3.加强队伍建设，推进专业管理。首先，要强化行政管理人员的敬业精神，使他们树立正确的人生观和价值观，增强责任感和使命感。行政管理人员不仅要熟悉并了解党的方针政策，提高自身的政策水平，而且要善于结合学校和本岗位的工作实际，创造性地开展工作。只有行政管理工作人员树立起无怨无悔、敬业乐业、孜孜以求、甘于奉献的精神，投入感情，投入精力，方能有管理工作的高效运转。其次，大力引进高素质专业人才，特别是经过专业训练的管理人才，逐步推进高校内部行政管理的职业化、管理队伍的专业化。同时，注意优化管理队伍结构，增加懂法、懂经济的人才比重，使队伍结构更加合理。第三，加强管理队伍培训，高校应为行政管理人员做好培训规划，确定管理人员的培训目标，选择合理的培训内容和培训方式。定期进行管理业务方面的岗位培训和技能培训，采取不定期的专家讲授、学校内部各部门间优秀管理经验学习交流、到兄弟院校观摩学习等方法，使行政管理人员不仅在专业知识方面，而且在个人素质、服务意识、交流沟通能力等方面得到全面提升。
4.强化学术权威，实现专家治学。
首先，要强化学术权威，高校必须制定相应的规章以规范行政权力和学术权力的行使范围和运作机制，要让行政权力不再主导重大学术事务，行政权力要将学术事务决策权归还给学术组织。为此，高校要建立健全各级学术组织，并真正赋予其决策职能，选拔学术上有造诣、有责任心的教授充实到各种委员会中来，参与学校重大问题的决策。其次，高校学术组织的构成需进一步优化，在高校学术组织中，“双肩挑”干部，其角色期望中的行政管理意识可能会影响委员会在学术管理中发挥民主管理职能。对此，我们应该淡化学术组织的行政色彩，体现行政和学术分工的原则，学术组织的成员应以学术人员特别是学术带头人为主，除了适当考虑学科的覆盖面以外，不应过多地为“双肩挑”人员预留席位，学校领导应不担任学术委员会主任。第三，借鉴国外高校行政管理的经验，高校应成立由教授、副教授组成的学校治理委员会，一般学术建设方面的事务应交由学校治理委员会处理、决定，如教师职称评聘、项目评审、学科建设等，学校行政领导不予干预。学校重大事务的决策亦应广泛听取学校治理委员会的意见，并经由学校治理委员会讨论、通过，学校行政主管领导应将主要精力放在学校未来发展战略与目标的制定上，为教学、科研、管理工作的正常运行提供保障和服务，两者互不干涉，又互为补充，实现专家治学。
5.提高法律意识，实施法制管理。
首先，要坚持法制管理，要求高校内部行政管理部门自觉遵守《宪法》、《高等教育法》等一切相关法律法规，做到有法可依、有法必依、违法必究、执法从严；要求高校建立法律顾问制度，协同处理学校内部行政管理的各种法律问题；要求提高管理者的法律意识及法制理念，自觉地用法律法规规范自己的言行，在管理与服务工作中公正地对待每一个师生员工，尊重他们的权利；有效推进民主法制、公平正义、诚信友爱、充满活力、安定有序的文明校园建设。其次，要倡导道德管理，要求用社会主义道德规范来约束每一个高校人的行为，善于把传承“师道尊严”的理念与创新培育良好的校风教风学风有机结合起来，使高校内部行政管理伦理化、精神化和道德化；要求在广大师生中倡导“自治和自律”的道德观念，培育集体主义精神，增强个人的道德感和社会的责任感，努力做到慎独自律、爱岗敬业。
6.实行电子行政，提升信息化管理。
首先，要进一步推动高校行政工作电子化、信息化建设，把现代网络技术充分应用到高校各项管理工作中，改变单纯通过文件形式的政务处理方式为现代网络技术处理方式，积极推行信息化管理，以网络充当信息载体和传递管道，加强学校信息资源的开发和应用。其次，要开展信息化管理“一站式”服务，在网络平台上实现各部门应用系统的信息交换和互联互通，打破时空、地域局限，及时收发、处理、和传递信息，保证信息畅通，以实现高效、有权威的学校信息服务。同时，建设一个跨部门、基础性、公益性的数据信息库和办公信息资源库，可以避免数据收集的重复，减轻工作负担，提高行政管理效能，以实现高校行政管理工作高效、有序、有力的开展。第三，要建立信息管理安全体系，维护信息安全，为了更加有效和及时地应对信息安全问题，高校应根据自身的特点制定完整、规范以及具有较强操作性的信息安全管理制度，并认真地监督实施。除此之外，高校应配备专业人才负责信息安全维护问题。7.加强绩效管理，促进行政管理科学化。[6]首先，要逐步建立健全科学而人性化的行政管理人员考核测评体系。在实施绩效管理过程中，要善于把战略目标与行政管理人员个人的发展目标有机衔接起来，帮助他们准确了解自己的优势和工作的不足，找到发展的差距和努力的方向，更加有效地工作，达到开发行政管理人员潜能和提高绩效的目的。绩效管理，减少内耗，建立共同努力的合作团队，形成和谐进取的氛围和增强学校的凝聚力。其次，要确立评价管理方法和标准，注重评估指标在反映行政人员职业身份特点等方面的信度和效度，真正做到在确保行政人员处于竞争环境的同时，保障其合法权益。行政人员的岗位职责与绩效计划尽可能地量化，减少绩效核算中的不确定性和随意性。通过绩效管理，达到优化考评指标体系，从而促进高校行政管理科学化。第三，尽量采用全方位考核方法，广泛听取和吸纳有关方面的意见，注意与行政人员的沟通对话，力求考评结果的公正与公平，进而达到改进工作、提高整体绩效和全面调动工作主动性的目的。
四、结语
高校内部行政管理是一项具体而细致的工作，它的改革需从管理理念、管理制度及提高管理人员队伍素质等多方面入手。只有不断推进行政管理的改革与创新，才能促进高校教育、科研等方方面面工作的顺利开展，使高校的发展适应新时期的需要，从而推动我国高等教育事业的蓬勃发。
作者：徐德选单位：江苏大学化学化工学院