浅谈工程项目施工进度有效控制的影响因素

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【摘要】工程项目的施工进度是整个工程管理的重要组成部分，对于施工进度的有效控制能够降低投资和成本，提升企业经济效益。因此，加强施工进度管理对于工程项目至关重要。

【关键词】工程项目；施工进度；影响因素；控制措施

中图分类号：TE42 文献标识码：A

一、前言

工程施工进度管理不但是对工期的控制，更是一种管理活动，直接关系到建设各方的经济利益和社会利益。处理好施工进度的问题，是每一个施工企业都要考虑的问题。

二、施工进度影响因素

1、专业技术层面影响因素

（1）人为因素影响

人的因素是最主要的干扰因素，影响最多也最严重，从产生的根源来看有多种情况。

（2）各参与单位影响

项目主要施工单位对其施工进度起决定性的作用。表象看，在施工过程中该项目管理人员漫不经心、各自为政，没有积极工作的态度，这些是影响工程进度有效控制的主要原因；但是，为什么出现这样的管理状况？是否中标价格太低、利润少？是否有工资拖欠现象，施工中材料供应有无保障，运输水电供应如何？所有这些都牵涉到许多不同部门和单位，直接或间接地都可能给施工的某些方面造成困难进而影响施工进度。

（3）条件影响

工程所处春雨、夏炎、冬寒，这些气候、水文、地质及周围环境等方面的不利因素，都会影响到施工进度。而工程地质条件和水文地质条件与勘查设计的不符，如地质断层、溶洞、地下障碍物、软弱地基等都可对施工进度产生影响，造成临时停工或破坏。

（4）风险因素的影响

风险因素包括政治、经济及自然等方面的各种不可预见的因素。因拖欠工资有没有工人罢工导致项目停工现象？甲方有没有付款延迟导致工程不能继续？施工中是否出工程事故？春夏之际有没有暴雨、洪水？等等，都会产生工程进度延期甚至停工。

2、管理层面影响因素

一定程度上，管理是施工企业的生命。工程施工实质就是把各种资源组合起来，采用先进的技术及科学的管理，按照各种规范标准科学合理的施工。管理层面的影响因素主要有：

（1）缺乏优秀管理团队，管理不到位

工程项目在实施过程中，需要优秀团队的管理。没有具备良好素质的管理队伍，对项目的施工就不能有效管理，就会不知所措、效率低下。组织上，不能够保证项目进度的有效

实施，具体执行能力差。项目管理成员没有团队精神，人浮于事，这些都会导致项目目标的顺利实现。

（2）缺乏先进的管理理念，管理不科学

有了管理团队或机构，并不等于有效管理。缺乏有效的监督、激励、考核机制，目标分解不够明确，在进度滞后的情况下找不到直接的负责人，各部门人员之间相互推卸责任，最终不了了之。由于没有明确的责任又缺乏合作精神，项目成员的积极性调动不起来，对进度目标也就很漠然。要有先进的管理理念，把握好进度、成本、质量之间的关系。进度滞后了，承包商都会采取赶工措施，就要花费成本，但又不想花费太多的成本，那就只能在质量上下工夫了。反过来，由于质量不达标得不到业主、监理、质检的认可又返工，接着是进度又拖延了。这样形成一种恶性的循环，最终的结果是进度越来越拖延，成本也越加越多、效率越来越低下。

三、建筑工程项目施工进度控制

建筑工程项目施工进度控制的程序如下：实施施工进度计划；在实施进度计划的过程中收集实际进度数据，包括时间数据和造价数据；如果有数据偏差，则要按照实际情况进行适当地修改，如果没有偏差则仍按原计划实施；计划完成后要形成数据报告，及时编写控制报告并上报。

1、落实施工进度计划

落实施工进度计划，应该先根据总计划的安排，按照单位项目计划的要求进行合理安排，包括计划周期、编制级短期要求，例如季、月、旬计划。

2、施工进度计划实施记录和检查

施工进度计划实施记录和检查的方法有：横道计划法，网络计划法，实际进度前锋线法，“S”形曲线法等。实际进度前锋线是利用时标网络计划进行检查绘制的表示当前进度前锋的折线，它是一种动态记录和检查方法。检查的内容形式多样，主要是查看周期，资源利用情况，材料充足情况、成本运行情况等。检查后，应提出施工进度报告。

3、施工进度计划的调整

施工进度计划的调整依据进度计划检查结果。调整的内容包括：施工内容；工程量；起止时间；持续时间；工作关系；资源供应等。调整施工进度计划采用的原理、方法与施工进度计划的优化相同，包括：单纯调整工期；资源有限的工期最短调整；工期固定是资源均衡调整；工期的成本调整。

4、注意施工进度计划的合理编排

合理的施工进度计划，需要合理的资源配置、合理的工作安排进行协调搭配，在编制施工进度计划时，要在系统有机的理念指导下进行，使施工进度计划具有系统性、动态性，既要注意计划的编制，又要注意计划的动态调整，对施工进度计划进行多方案比较选择，以使施工进度计划能有利于工程质量的提高，有利于文明施工，有利于合理的缩短工程建设周期，避免将盲目、机械、不完整的施工进度计划应用于施工中。

5、注意施工进度计划交底工作

施工进度计划的实施，并不只是某一个管理部门的事情，而需要整个项目全体参与人员的共同努力，因此必须注意计划的交底工作。在施工进度计划实施前，可根据涉及范围召开全体动员大会和各级生产会议以落实责任，要求高层管理人员熟知计划并创造好良好的实施环境，要求生产管理人员熟悉计划并安排好人力、机械供应等。最好的方法是建立周计划、日计划体系，进一步加强施工人员施工进度计划控制的责任感，激发广大员工的积极性和主动性，及时明确并完成计划任务。

6、控制进度总结与分析

在项目实施中，由于受到各种干扰，经常出现实际进度与计划进度不一致的现象。这种偏差必须采取措施予以纠正。我们通常采用对进度计划的执行情况进行跟踪检查，发现问题后，及时采取措施加以解决。

（1）施工进度计划实施检查后应向企业提供月进度计划报告，这是控制的中间总结。总结的内容是：进度执行情况的综合描述，实施施工进度图工程变更价格调整，索赔及工程款收支情况进行偏差的状况及导致偏差的原因分析，解决问题的措施，计划调整意见。

（2）在施工进度计划完成后，进行进度控制最终总结。总结的依据是：施工进度计划，实际记录，检查结果，调整资料。施工进度控制经验，施工进度控制中存在的问题及分析，科学的施工进度计划方法的应用情况，施工进度控制的改进意见。

7、提高工程项目管理组（简称项目组）对施工进度的控制水平

项目组工作能力直接影响着施工进度计划的实施效能，首先应当从项目组成员素质出发，提高项目组工作人员素质。由于施工进度控制是一项复杂工作，在实施过程中涉及到各种冲突，面临着多方面的问题，因此要充分考虑项目管理人员的领导能力、技术能力、人脉关系等，必须要由有丰富经验、能力突出的项目管理人员进行领导。整个项目组，应当包括多个下设部门（如计划组、合同组、财务组、供应组等），以提升项目组成员的能动性，加强协调工作能力，避免出现内部摩擦。目前，采用工程网络计划的方法，对于实现施工进度控制科学化有着较好的意义，可以作为项目组的一种管理手段，提升项目各参与方的协同工作能力，有效促进施工进度计划的完成。

四、结束语

综上所述，要做好施工工期的管理，就必须深入研究影响施工进度的各种因素，并编制出合理的施工进度计划，建立控制体系，再制定出结合实际的解决措施，主动地对施工进度进行控制，保证工程进度的合理完成，获得最佳的经济效益和社会效益。

参考文献

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[2]李敏.谈工程项目的进度管理［J］.山西建筑，2012

[3]刘步通.论工程施工的施工进度管理［J］.现代商贸工业，2012