浅谈加强过程管理提高工程结算水平
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摘 要：针对施工建筑安装企业在施工中由于周期长，资金占用量大而且耗用的资金不能及时得到补偿的现状，需要对工程价款进行中间结算（进度款结算）、年终结算，全部工程竣工验收后应进行竣工结算，因此加强过程管理，包括完善企业的管理制度、加强管理队伍的建设、加强合同管理的理念、制定合理的管理目标和计划、有效的决策机制、有序的资源管理、先进的管理理念都是提高工程决算水平的有效措施。
中图分类号：TU723 文献标识码：A 文章编号：1672-3791（2014）05（c）-0143-02
工程结算，顾名思义，是指施工建筑安装企业按照已完成的工程量和施工承包合同向建设单位办理工程价款项进行清算的经济文件。为使建筑安装企业由于工程建设周期较长，资金占用量大等原因造成的在施工中耗用的资金及时得到补偿，需要对工程价款进行中间结算（进度款结算）、年终结算，全部工程竣工验收后应进行竣工结算，因此加强过程管理以提高工程决算水平已成为企业的重点。
1 项目管理概述
我国项目管理的管理理念是在80年代引入的并逐步在工程中得到应用，经过十几年的发展应用过程中不断的总结和完善，项目管理的理论化程度越来越高，应用范围也愈来愈大，在社会上得到了极大的重视。随着市场竞争的激烈程度的增加和不断完善的建筑市场秩序，项目管理以其独特的优势和清新的面目脱颖而出，成为现代施工建筑安装企业的最新管理科学，小到一个公司大到一个集团在不同的部门管理过程中都从不同的角度应用项目管理的管理理念。项目管理的精髓就是以可能的最高效益执行项目。通俗地讲就是：按工期、按预算、按要求完成项目。
2 实施项目管理重要性及必要性
发达国家早在我们致力于开始建立现代企业制度的时候就投入项目管理的研究。有效的项目管理是指在规定用来实现具体目标和指标的时间内，对各种系统、方法和人员等组织机构资源进行计划、引导和控制工作。我们从以下几个方面可以看到项目管理实施的必要及重要性。
2.1 项目管理在工程中作用
从我国“一五”期间的156个重点建设项目开始。目前我国在经济、文化、科教、国防等所有重要领域上的投资数以万亿计，项目数量、投资额度、资金来源、决算币种的多元化和管理上的复杂程度都超过以往。尽管改革开放以来我国工程项目的管理工作有了很大改进，但工期拖延、超概算以及关、停、并、转的情况时有发生并屡禁不绝。中海壳牌南海石化项目、广州麦氏咖啡生产装置工程、广州宝洁公司洗衣粉厂和纸厂扩建工程、广州地铁二号线等均采用了项目管理服务方式，受业主的委托全面负责工程实施过程的项目管理服务，业主只有少数的人员进行项目的进度控制、费用控制、质量控制、合同管理、组织调度、材料管理、设计管理等项目协调管理，使得工程均能提前或按时竣工，工程质量及投资控制均得到了业主的好评。
施工单位、设计单位、监理单位存在一种长期管理部门与现场管理项目部管理不集中、沟通不及时、管理部门不能及时掌握现场出现的管理体制等弊病，使项目管理水平得不到有效提高，施工单位只是被动的接受业主的管理要求，没有主动规范项目管理。而主动的项目管理可使工程项目管理的水平得到很大的提高并逐步规范。我粗浅的认为如果建筑企业都是在有序、规范、平等的原则下进行市场竞争，无论对工程质量还是投资管理、市场的秩序都是最好的管理平台，这也是大多数企业希望看到的结果。而无序的市场竞争只能增加企业内耗。因此实施项目管理首先给企业管理打下了一个良好的基础，也为市场秩序的规范化开了个好头。
我国长期的计划经济影响下，在向市场经济过度的过程中，许多的的建设单位都设置了工程管理部门，在国家直属的大中型厂矿中每年的技术改造、设备维修等工程均由相应的工程管理部门来完成工程的过程控制。实施项目管理后企业就可以相应的裁减相关的部门，而且只需投入较少的精力和人力即可使工程质量、工程周期等指标达到理想的状态。而为企业省掉许多费用，因此项目管理的另外一个优点就是节约资源，降低内耗。
2.2 项目管理实施是必然的趋势
目前企事业单位为了缓解面临的严峻的市场竞争压力不断推出新产品、新技术、新工艺和各种改革措施。由于项目活动采用常规的运行管理是难以应付的，必须采用项目管理方法。世界银行是把每一笔贷款作为一个项目来管理的；而与WTO接轨的中国与把每一笔贷款作为一个项目来管理的世界银行一样，任何形式的公司都需要对项目进行管理。
中国经济正日益深刻地融入全球市场并全球化。中国每年利用外资数额都在几百亿美元，此外还有许多项目要通过国际招标、国际采购、国际咨询和BOT方式运作。我国涉外项目的比例将越来越高。这些涉外项目通常都要求采用项目管理的国际模式，以黄河小浪底水利枢纽工程为例，该工程具有技术难度高、坝体填筑量大、引进外商范围广、与国际接轨最全面等一系列等特点，从而吸引了国内外许多具有很强实力的承包商参与了工程建设。在此工程中严格的实行项目管理，并根据我国的特点与国际惯例相结合，与国际知名施工企业相结合，使小浪底工程在施工能力、管理水平、履约能力和协作精神等方面都得到了充分的肯定，这也是我国在涉外项目中成功实施项目管理的一个典型范例。
3 工程项目管理实施的方式
在我国现在工程建设市场中，工程公司和具有工程总承包能力的设计院项目管理主要采用了全功能工程项目管理（PMC）方式和项目管理服务（PM）方式两种方式，其内容如下。
3.1 工程项目管理服务（PM）方式
工程项目管理服务方式（PM）方式是按照合同约定为业主编制可行性的研究报告进行可行性分析和项目策划以供决策；为业主提供招标、设计管理、采购、施工管理和试运行等服务并代表业主对工程项目进行安全、质量、进度、费用、合同、信息管理和控制以供项目有效实施。
3.2 工程项目管理（PMC）方式
工程项目管理（PMC）方式除了可完成项目管理服务（M）的服务内容，还可以以合同责任方负责完成初步设计（基础工程设计），并且对项目的进度、质量、费用承担管理危害和经济责任。
4 工程项目管理的几大要素
4.1 完善的企业管理制度：
严格管理制度体系是项目施工管理的基础和依据，是规范项目员工行为标准的依据。参与项目的每个员工首先应该明确自己的岗位职责，明确自己应该做什么，不应该做什么，有哪些问题需要沟通解决，解决的渠道有几种，哪种渠道能最好地解决问题。这是贯穿一个管理制度运做之本，亦然项目管理实施的最重要的关键。简单的说：明确各层次职工在工程施工生产和管理活动中的责、权、利关系，是工程项目管理的基础，对于日后的管理来说，是积极而有效的。除此之外，创建良好的沟通渠道及投诉机制也是不断完善管理制度的一个有力的手段，每一个参与项目管理的人员都有权利对本人岗位任务及管理制度提出好的建议，制订制度的人和群体在制定制度时难免带有片面性，于是群策群力使制度继续的完善，更好的顺应市场是最根本的法则。投诉机制的建立能够避免权利过重，部门之间缺乏团结，团队缺乏凝聚力。因此项目管理从制度建设这方面来讲要求团队参与，团队管理，因此在团队建设又是项目管理的另外的一个重要环节。
4.2 项目管理团队建设
一个团结的团队是项目管理实施成功的基础。由于工程建设有着既复杂又综合的特点，大型的工程项目工期长、触及面广，风险因素大，于是要求团队首先具有综合的素质，其次要求有敏锐的判断力和辨别能力，能够及时发现问题并解决问题。本人根据以往在工程管理中的经验认为良好的团队应基本具备以下条件。
（1）良好的商务能力：对于工程商务活动中可能存在的风险、具备良好的甄别能力。同时能够发现部门之间的问题，减少团队之间的矛盾，增加团队凝聚力。所以，项目管理从制度建设角度出发，要求团队管理，团队参与，这就意味着团队建设又是项目管理的另外的一个重要环节。
风险、风险种类及可能发生的风险，并使之最小化。风险转移是工程风险管理对策中选用最多的措施，工程保险和工程担保是风险转移的两种经常使用的方法。
（2）通畅的信息传达渠道：是保证工程在施行过程中及时发现及时解决的通道。在许多工程中一个问题的出现往往是因为信息的传达到中途丢失，造成了很严重的后果。不妨采用会议、书面情况报告、电子邮件或其混合形式来加强项目组成员之间的信息沟通和互相交流。
（3）规范的管理程序：在管理过程当中一定严格按照ISO900的体系的要求进行管理，阻绝口头文件和承诺。实施规范化的管理程序是团队管理者的职责，也是考核其管理水平的一项重要的指标。
（4）过硬的技术水平：在工程实施过程中会出现许多需要克服不利因素和需要攻克的技术难题，因此过硬的技术水平是保证工程项目管理很好执行的基础。
（5）综合素质全面的团队带头人：一个工程的团队带头人，在工程实施过程中有着极其重要的租用，这就要求团队带头人不仅应该具备管理知识，还要具备技术知识，一旦出现临时问题，可以第一时间解决。同时，团队带头人在带领团队的过程中要敢于承担责任，面对挑战，并对团队中包容出现的问题个人，做到公正、公平的立场处理问题。
（6）团结协作的团队精神：在一个团队中，每个人的素质程度不同，不可能达到平衡，这就要求团队中的每一个人，都具有团队协作精神，在工程建设中相互学习，取长补短，共同完成工程建设。
4.3 加强合同管理理念
追求经济效益和社会效益最大化是项目管理的方向。施工管理情况中，不能抛开合同谈成本控制，因此合同贯穿了成本控制的全过程，合同一经签定，预算成本也已确定，怎么在遵守合同规定条件下，既能确保工期、质量等合同目标的实现，又能保证成本能控制在预算之内，最大限度地获取利润，是项目管理者肩负的一项艰巨任务。我国在与国际惯例接轨的过程中相继出台了执行FIDIC合同文本及工程量清单报价等工程造价的管理办法，这样规范了合同的严谨性，也对相对的项目管理人员的素质要求有了很大的提高。对施工企业精心组织不断提高施工技术水平也有了很大的推动作用。忽视合同管理是我国建筑企业的通病，合同一旦签定下来就束之高阁，“重市场轻执行”。一定要扭转“合同是市场的事情，与工程管理无关”的想法。因此要求项目管理人员要熟悉合同要求，理解合同含义，并根据项目的实际情况制定出有可能出现的索赔项目，在工程实施的整个过程中树立严格按照合同执行的理念。
4.4 清晰可行的项目管理目标与计划
在项目管理的过程中，要实施有效的项目管理方式，关键是近早的明确项目管理目标与计划。管理体制上的隔阂，管理者个人的偏好，都能引起项目管理者在目标和计划制订上的偏差。因此有时我们很难在项目的开始确定应达到的目标。在工程项目中：“强化内部管理，提高企业竞争力，规范项目管理行为，尽快的缩短与国际接轨的差距”是高层次的目标，这个目标适用范围广，大家接受力强，但缺乏真正的可操作性，没有明确的具体目标。另外的一个目标：“保证工期按时竣工，创优质工程，争夺鲁班奖”这种目标我们通常称为基本目标，它是服从于高层次目标的。因此我们在制订项目管理目标时即要避免目标太笼统，管理难度大，缺乏可操作性，又要避免太具体以片盖全的弊病。例如：在工程建设中经常遇到工期也要保证，质量也要保证的情况，在技术力量相对固定的情况下，质量和工期经常形成一对矛盾的主体，因此可见管理目标与计划是需要分层次制定的，这就要求管理人员首先对项目进行透彻的分析，然后再根据工程项目的特点制定管理目标和计划。
4.5 有效的决策机制
项目决策是贯穿整个项目管理的过程中的一个管理行为，在我们进行项目实施的过程中经常会发现一些问题，那么如何去决策或者说怎样决策才能保证问题的解决是我们在工程项目管理过程中必须建立的机制。如果决策但靠项目管理者的个人经验和知识水平来判断那么决策的方法难免会出现纰漏，这也是项目管理中大忌的“一言堂”行为。每个人的思维方法不同决定看问题的角度也就相应的有偏差，是以有效的项目决策机制应该是群思群为的机制，发扬团结的协作精神，并充分发挥每个人的主观能动性。
4.6 有序的资源管理
项目资源大体上可分为：人力资源、设备资源、物料资源这几个方面，如何的进行项目资源的有序管理是降低成本的一大举措也是制定项目目标计划必须考虑的因素。人力资源的管理在我国的建筑企业中试行很广泛，主要按技术骨干与一般技术工人来划分，形成了有效的企业内部人力资源市场，但仍然存在技术单一，技术面窄的状况。“打破工种界限，做复合性人才”是工程的需要也是人力资源管理的需要。但往往企业不能提供实践和培训的机会，使复合性技术人才在我国还是个比较大的缺口。就深圳近期展开的一项调查结果显示深圳不缺乏高学历的人才，而是严重缺乏复合性技术人才，缺口多达10万左右。项目的设备资源和物料资源管理在项目管理目标和计划中已经做了充分的考虑，它也应为层次管理，按不同的时段、不同的目标进行有效合理的分配。项目的资源管理应用科学管理，如应用计算机软件：P3、ERP、EPC等，这也是与国际接轨的要求。概括的说：项目的资源管理应是科学化、规范化、可操作性强的管理。
4.7 先进的管理理念
研习国内外通行的项目管理模式、标准、方法、程序，熟练的掌握相关的项目过程管理软件，致力与从管理服务功能、组织管理体系、技术管理体系、人才结构等方面不断的完善项目管理体系，从而项目工程的决算水平。