集团公司如何加强子公司财务管控
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集团公司随着业务不断发展，需要在各个地区设立子公司。在子公司数量和规模不断增长的过程中，如何加强对子公司的财务管控，如何选择合适的财务管控模式，成为了集团公司需要认真考虑的问题。
一、对子公司财务管控中面临的问题
经过对部分央企集团公司的财务调研，目前对子公司财务管控工作主要面临以下几方面问题：
财务全盘管控意识尚显不足。公司总部对子公司的财务管控处于完成规定动作状态，上传下达，被动状态明显，全面管控意识在财务工作方面尚未完全贯彻落实。
财务管控手段不足。目前公司管控手段主要依托行政信息系统和财务信息系统，且信息系统存在覆盖不全面、应用效果不佳、与公司整体业务契合度不高的情况。
现有财务管控效果不佳。目前仍存在信息传递层层衰减、上情不能下达等情况，导致落实不到位，管控不彻底的现象。例如，有的子公司在原始凭证、员工报销、会计核算及成本管理等方面未能严格落实公司总部要求。
子公司财务部门在人员配备、人员素质方面还有不足，人员结构严重不合理，且1人多岗现象比较普遍。
鉴于上述情况，集团公司亟需加强对子公司财务管控，需要在原有财务管理和信息化手段基础上，从财务队伍建设和财务管理体系调整等方面进行优化。
二、加强子公司财务管控的几种模式
（一）财务人员委派制
保留子公司财务机构，实现子公司财务人员委派制，由公司总部统一调配各单位财务人员，财务人员管理、考核等权限集中于公司总部财务部门。通过公司总部与各子公司的人员调换、岗位轮换以及向子公司委派财务经理和关键岗位财务人员等手段，达到提高子公司财务管理水平和强化对子公司管控能力的目的。
1、优势
一是法律相关的会计责任仍保留在子公司，与实际管理责任相吻合；二是组织结构变动不大，对子公司管理方式和业务模式触动较小，实施障碍较小；三是预算管理、会计核算及其他管理工作与业务在各单位层面衔接较紧密。
2、不足
一是部分财务人员由公司总部调配，但人数无法增加，短期内无法解决人员短缺和人员素质问题；二是财务管控虽得到加强，但管控力度相对较弱，容易发生委派财务人员被子公司同化的风险。
（二）建立会计集中核算中心
会计集中核算中心是国际上广泛使用的大型企业会计核算管理组织形式。在这种核算模式下，企业的核算工作集中在一个或少数几个地区。
1、优势
一是会计核算集中管理，可提高工作效率，保证会计政策、相关制度执行上下统一，强化财务管理的规范化、标准化；二是大型跨国公司通过核算业务集中以及在人力成本较低的地区设立集中核算中心，能够有效地降低核算工作的管理费用；三是部分财务人员由公司总部统一调配，解决财务人员短缺或相关岗位不相容问题，同时提高总部对下属单位业务过程的监控能力。
2、不足
一是集团公司整个财务组织结构需要变动，可能触动子公司管理层利益，有一定实施障碍；二是财务部门日常协调工作量增加，要面对所有子公司的所有部门；三是如果子公司业务各不相同，由于业务未实现一体化管理，财务与业务的融合性不强；四是法律相关的会计责任集中在公司总部，使总部负责人承担了子公司法律相关的会计责任，与实际管理责任不吻合。
（三）建立财务共享服务中心
财务共享服务模式是企业集中式管理模式在财务管理上的应用，是会计集中核算中心深度演变后形成的一种财务彻底集中的管理模式，子公司财务部门彻底剥离，使子公司财务管理的所有职能归并到财务共享服务中心，由财务共享服务中心承担全集团公司共同的、简单的、重复的、标准化的经济业务，实现财务集中管理。
1、优势
一是财务管理水平与效率提高。对所有子公司采用相同的标准作业流程，废除冗余的步骤，对子公司财务数据，数据汇总、分析更容易做到跨地域、跨部门整合；二是运作成本降低。这主要通过减少人员数量和压缩中间管理层级来实现；同时降低了对子公司财务检查、审计、监督等的管理成本；三是有效地控制了经营风险。通过统一的制度和标准化的流程，强化了公司总部对子公司的管控力度，有利于降低公司整体运营风险；四是有利于提升财务的决策支持能力。财务人员从大量、具体、繁琐的事务性工作中解脱出来，为公司业务发展和决策提供更有力的支持。
2、不足
一是财务信息系统风险。集团公司所有的财务数据都集中在共享平台中，这对信息系统的稳定性提出了很高要求，信息系统的微小缺陷有可能会影响整个公司的财务数据；二是财务人员脱离业务。财务人员不再与公司的业务人员直接接触，系统中的数字往往无法确切表达公司目前所面临的各项财务状况；三是共享中心财务人员尤其是审核会计的工作量增加。每个核算组都要处理多个子公司的不同业务，这对上级财务人员的核算管理水平和核算人员的水平提出了更高的要求。
三、不同发展阶段采用不同管控模式
鉴于每种模式各有利弊，且每种模式适合企业的不同经营管理阶段，建议结合集团公司实际情况，采取循序渐进、分阶段分模式的方式，具体为：
在集团公司发展的初期阶段，重点关注财务人员配备及岗位设置问题，同时兼顾稳定，可以参考模式一，采用向子公司委派总会计师和关键财务人员轮岗方式。同时通过培训提高业务素质，提升会计基础管理工作水平。同时为保证轮岗平稳进行，需要子公司管理层配合，避免轮岗流于形式。
在集团公司业务高速发展时期，参考模式二，进一步以业务集中和提高工作效率为主，采用会计核算工作集中方式。此时可将子公司与核算、报表及资金支付有关的业务全部集中到公司总部。在这个阶段，会计核算人员直接面对子公司的各部门，需着力统一会计核算服务标准并兼顾子公司个性化需求，加强财务与业务融合，避免集中后存在服务提供不及时、不贴近需求等问题。
在集团公司发展稳定期，以加强子公司整体管控为主，参考模式三，采用财务共享服务模式。财务共享服务中心构建并不是独立进行和完成的，而是需要相关配套措施的协助与促进才能达到更为理想的效果。另外，此阶段对业务与财务融合度要求较高，财务管理扁平化最好与业务管理扁平化相适应，以减少二者不一致出现的冲突与矛盾。