绩效管理中几个关键点的思考

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摘 要：本文阐述了绩效管理在企业管理中的作用，对绩效管理理念、影响绩效管理成功的因素等方面的一点认识，以及如何更好地在企业中组织实施绩效管理。

关键词：绩效管理；方式；思考

随着企业岗位绩效薪点工资制度的推行，作为人力资源管理核心的绩效管理也越来越得到注意和重视，由于和自己的利益挂钩，员工们会越来越重视自己的绩效考核结果。从2007年开始进行绩效管理试点，到2008年实施全员绩效管理工作，直到现如今岗位绩效薪点工资制度的实施，企业领导者们也认识到了绩效管理的重要性，把员工管理和分配管理全部纳入动态管理体系，进而提高自己的管理和企业的整体绩效，是维系企业发展的必然要求。

尽管我们企业领导者越来越重视绩效管理，不断围绕绩效管理制定各种工作计划，设计各种方案，但结果却事与愿违。我们可以说：绩效管理在我们的使用和执行中走了形，变了样。人力资源部门增加了大量的表格设计和收发、统计工作，其他部门也增加了很多应付填制表格的任务。管理找不到方向，更不如以前的管理方法省心省力，一到规定的时间段，如月末、季末、年末这些特殊的时间点就忙得一团糟，绩效考核的结果还是你好、我好、大家好的平均主义，甚至有些部门，考核的结果既不告知员工，考核结果更得不到使用。再加上一篇曾经轰动一时的文章的影响，文章的题目是“绩效主义毁了索尼”，文章的作者是索尼公司前常务董事天外伺朗，这篇文章对正在实施绩效管理的企业来说，反面影响是巨大的，以致于许多的管理者发出了这样的慨叹：绩效管理究竟有什么好？！

思考一：绩效管理会真的是越管越乱吗？

这是一个误区，目前在我们企业中，很多部门的绩效管理只是以前管理考核工作的一个简单变形或者仅仅是名称上的改变，大多数的内涵仅仅停留在绩效考核的层面上，把完整的绩效管理体系简化成绩效考核，考核依然是简单的，这样既增加了工作量，又没有收到应有的效果。在绩效考核中，我们的企业管理者和绩效管理的设计者们似乎对考核表格以及考核指标的制定注入了更多的精力，过于追求完美，希望一张表格能解决所有的问题，总是希望表格设计能尽善尽美。而表格设计完成之后，又会恢复原来的样子，很少再有人提及绩效考核。我们应该知道，绩效管理的初衷关注的是员工绩效水平的提高，因为只要员工绩效水平提高了，企业的整体目标才有可能实现，企业实现了整体目标，那么考核表格设计得是否完美，考核内容如何大而全就显得不那么重要。

因此，绩效管理是管理理念和管理手段的一种创新，它的作用更多的是改变我们企业管理者的管理行为和方法，绝对不是以前管理考核工作的简单变形，绩效管理由于具备了前瞻性的显著特点，它可以改变企业员工的思维方式和行为方式，而这种改变才是我们最最想要的。

思考二：绩效考核要考核的到底是什么？

企业实施员工绩效管理，就是为了提高每个员工创造绩效的能力。可是员工创造绩效的能力究竟是什么呢？根据有关专家研究，员工创造绩效的能力有三种存在形态：

第一种是“能力持有态”，即“能力考核指标”；第二种是“能力发挥态”，即“态度考核指标”；第三种是“能力转化态”，即“业绩考核指标”。

企业在员工绩效管理工作要重点关注的考核就是“能力”、“态度”、“业绩”三个方面的内容。在关注这三个指标的同时，我们必须关注的三个问题是：绩效是考核考出来的吗？谁是绩效的拥有者？绩效能独立创造吗？

思考三：在分析、设置绩效管理指标时，什么样的指标才是有益的？

首先，我们都知道现代企业是劳动合作的组织，这就要求企业管理必须先关注团队精神的培养，强化组织合作意识，用心管理，创造高效的团队文化氛围。而实现这个目的，仅靠口头鼓励、号召等，如果不触及利益问题，是没有什么作用的。通过员工绩效管理来具体体现各种利益的分配，形成压力，产生一定的影响。必须特别注意个人绩效与团队绩效的相关性，把它们有机的结合起来：一是要有严格的功能区分；二是要注意相互间的配合。

其次，我们必须关注企业动态主题：即企业层面的管理重心。我们应该依循企业的发展方向、行业的自身特点、市场的现状等因素的变化情况，不断地提炼当前的工作中心，并且不断修正与之相对应的绩效管理的主题，把它作为在设计员工绩效管理考核指标时的主题。

再次，我们必须关注企业静态主题：即职能层面的责任分布。在设计员工绩效管理考核指标时，统筹、分解企业整体绩效考核指标是我们的标准做法。做这种分解，我们要以企业全局观分析责任、权重分布为依据定出指标，再慎重地在总体统筹思考的基础上加以确认，这才是有意义的绩效考核指标，才有可能是准确的、公平的。

另外，在实际工作中，我们还必须关注新的绩效管理主题：即非常规层面的维度。员工在实现绩效的过程中，有时会出现一些特殊状况：如员工非常显著的绩效或能力高增长时段；又如一个业绩超群的工作团队等等。这些非常规的绩效表现，都会直接影响到员工个人的绩效。对此，在分析岗位说明书与分解整体绩效考核指标的同时，还要结合工作团队的性质、员工之前的绩效评价以及员工职业发展生涯，我们应该制定有专案性、针对性的，尽可能准确适宜的考核标准。这种专案性、针对性考核标准必须予以高度重视。

思考四：在制定员工绩效考核指标时我们必须强调对考核指标的真实度与有效度的分析。就是这个指标是否是企业经营生产过程中一个确实存在的工作环节？设定的目标是否具有可衡量性？如何衡量？用这个指标能否考核员工的工作态度、能力以及能否计算出员工的业绩？最后，这个设定的目标是否可控，不可控制的指标不能制定在目标中。

现实中，在企业相当多的部门在设计考核指标时流于形式，考核指标设计预案缺少科学分析，难以做到深入推敲，缺乏指标论证的严肃性；而更多的指标重点又过多的考虑“公平性”，而不是考虑“科学性”，缺乏论证的专业性。

绩效管理之所以能被企业管理者广泛使用，而且实践证明它也是一种能够有效地促使员工和企业达成目标的科学的管理方法，是因为员工的绩效目标始终服从和服务于企业的总体战略目标。员工目标与企业目标联系的紧密程度决定了员工潜能发挥的程度，绩效管理能够帮助员工充分发挥自我管理能力，有利于调动员工工作的积极性和主观能动性；同样，绩效管理能够把企业管理者从繁杂的管理事务中解放出来，使得管理者有更多的精力谋划企业的发展和未来，并从粗放式管理走向规范有序的管理，有利于提高管理者的管理水平。

然而绩效管理却是一个循序渐进的过程，不能一蹴而就，这就需要我们在绩效管理工作中踏踏实实的做好每一个环节。

思考五：作为绩效管理这一工具的使用者，我们应该明确绩效管理的全过程是什么样的，管理者在这个过程中应该扮演什么角色？

绩效管理的基本概念告诉我们：绩效管理是一个管理者和员工保持持续双向沟通的过程。在我们的实际工作中，“目标+沟通”是绩效管理最受欢迎的一种模式，在过程之初，管理者和员工通过平等沟通，对未来一段时间的工作目标和任务达成一致，确定努力的方向；在过程之中，管理者通过沟通，指导员工解决在实现绩效目标过程中出现的问题，帮助员工实现目标；在过程之后，管理者通过沟通，总结员工在实现目标中的得失，检查绩效体系的适用性。

员工绩效管理的目标确立之后，管理者则需要根据自己下属员工的绩效目标，认真观察员工的工作和行为，不断帮助员工调整自己，更快更好地完成任务目标。这就是绩效沟通与辅导的过程，持续不断地沟通和做好文档记录是绩效管理的两个重要步骤。即沟通应该是持续不断的，应该贯穿于绩效管理的全过程，而不是要等到年终考核时。管理者是企业和员工联系的桥梁，向上对企业的管理体系负责，向下对员工的绩效提升负责。还有就是注意保留员工工作和绩效的观察记录，以免出现考核意见分歧时无据可查。

绩效考核是对员工一段时间内工作和行为的总结，总结是全方位的，有表现好的，也有需要改进和提升的地方，是管理者对员工绩效表现的综合评价。所以，公平、公正显得尤为重要。

通过管理者对绩效管理体系的分析、评估，对员工绩效改进的建议、意见将对企业管理的提升以及员工的发展添上重重的一笔。

综上所述，我们在绩效管理的过程控制中，企业管理者要树立两种意识：首先，是责任意识，要想到自己与员工是绩效合作伙伴，都是为企业的整体战略目标而努力，帮助员工及时调整、改进业绩，提升水平不是额外的负担，只有这样才能建立良好的绩效管理基础。其次，是服务意识，在绩效管理过程中管理者是绩效辅导员、记录员，给员工提供必要知识、经验、技能等方面的支持，以保证你的员工的绩效目标的实现，保证你所领导的团队目标的实现。最后，管理者作为员工绩效管理的公证员和企业绩效管理体系的诊断专家，就应该保证考核结果的公平与公正，通过对员工绩效实现过程的辅导和培训，对企业的绩效管理体系以及员工的绩效表现提出建议和意见，通过对上一个循环过程的诊断，找出存在的问题和不足，制定改善和改进计划，放在下一个循环过程之中，如此循环往复。绩效管理需要一个持续改进的思想，同样企业领导团队也需要持续改进的理念，希望绩效管理的理念能够真正深入我们的思想，这才是我们真正想要的。

参考文献：

[1]教育部面向21世纪人力资源管理系列教材.绩效管理[M].

[2]赵日磊.绩效魔方.

[3]李玉萍，许伟波，彭于彪.绩效・剑.

作者简介：

金林桥，男，出生于1964年，1984年参加工作，先后从事水电厂运行、设备检修、人力资源管理等工作，1996年获经济师资格，现从事企业薪酬福利管理和绩效管理工作。