以学科建设为创新理念促进医院科研工作发展

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摘要：科研管理作为医院管理中的重要环节，对医院科学技术水平的提升、核心竞争力的形成至关重要。本文回顾分析了我院10年来持续实施学科建设的规划、管理创新与发展研究，并将其应用于医院的科研工作中，所取得的显著研究成果。应用需求层次论，凝练和建立以“创新”为核心的医院学科建设理念。总结了在医院科研管理中更新理念、突出重点、强化管理的具体做法。明确了将来医院科研管理工作中的发展思路。

关键词：学科建设； 创新理念； 科研发展

1.当前医院科研管理工作面临的形势和挑战

随着科学技术的不断进步及社会竞争的日趋激烈，医院如何以科技创新为契机，进一步加强学科建设，推动医院整体医疗水平的发展，是当今医院管理的关键问题。但是，人们对医院学科建设的认识尚停留在初始阶段，主要问题表现在：①在医院学科建设中，医院管理者进行了广泛的尝试和探索，但理论研究和方法创新少，尚未形成比较成熟的学科建设管理模式。③在学科建设上重视重点学科的建设，忽视非重点学科的发展。②在研究方法上，多以单纯、片面的科研或临床研究为主，缺少整体策划和系统设计的前瞻性研究。④在学科管理功效上，还缺少评价标准和比较直接的产出。

2.医院学科建设核心理念

根据现有基础和条件，按照“发扬优势、突出重点、培植特色、调整结构、全面提高、学术支撑”的学科建设发展方针。

分层建设原则：整合资源优势重点培育和申报国家重点学科、北京市重点学科、北京市重点建设学科。对较薄弱的学科，以建立医院重点建设学科为基础，以北京是重点建设学科为标准进行发展和建设。同时规划新兴学科和交叉学科。

资源共享原则：整合医院人力、物力资源，多渠道筹措资金，增加投入，广纳人才。

创新原则：加快学科建设的体制创新、技术创新、知识创新。引入项目负责人管理制度努力创造优良的政策环境和学术氛围。

共生原则：构建多学科综合性学科群，促进学科间的交叉与融合，不断培育新的学科增长点，形成多学科的协调发展和合理布局。

3.培育和建设重点学科发挥示范和辐射作用

我院神经内科、神经外科具有较强的学科优势，通过联合影像、药剂及基础间的诊疗协作，形成了包括神经内科、神经外科、功能神经外科、神经影像、脑血管超声、神经病理、神经康复、神经电生理、流行病学、神经药理和干细胞研究等在内的神经科学学科群，形成实力强大的学科群体，在临床医疗和科研工作方均取得了较大的进展。为建立国家级重点学科奠定基础。

依托北京市老年病医疗研究中心、北京市老年保健及疾病防治中心和老年医学网络与国际老年研究机构（联合国人口基金组织、世界实验室等）开展了广泛的合作，建立了老年流行病学研究平台，开展了多项老年常见病的流行病学研究，取得了不菲的成绩，使医院在老年流行病研究领域具有了一定的优势地位。

以国家重点培育学科影像医学为平台，即医学工程科与影像科、血管外科、神经介入科和心脏科的紧密合作，形成了学科间交叉发展，互相促进。整合优势资源先后成立并获批了神经变性病教育部重点实验室、北京市神经病学重点学科“中国国际神经科学研究所”、首都医科大学神经病学研究所、脑血管病研究所、血管外科研究所、低氧医学研究所等。成立了北京市脑血管病中心、超声诊断中心、癫痫诊疗中心；建立了包括神经药理、神经生物学、神经化学、细胞治疗、循证医学中心、中心实验室、实验动物室、再生医学实验室、脑血管病实验室、心血管实验室和外科实验室在内的现代化基础研究室和实验室。为各学科的发展提供了学科间相互支持的环境。

4.学科建设管理制度的体系构建与持续改进

目前，我国高等院校学科建设的管理模式基本上都是采用规划建设模式，即先制定学科建设规划，然后按规划组织各学科的具体建设[2]。但是，存在重申报轻建设、责任不明确等诸多问题。我院经过大量调研发现，在学科建设上不缺少管理制度和技术常规，缺乏的是对医院制度体系构建模式的系统研究以及持续改进管理制度的理念。因此，科研管理部门依据系统管理理论，采取PDCA管理方法，经多轮的调研和论证形成比较系统和完整的《宣武医院学科建设发展规划及相关管理办法》，包括“宣武医院学科建设十年发展纲要”、“宣武医院学科群运行与管理办法” 、“宣武医院重点学科建设与管理办法”、“宣武医院学科建设评估办法”、“宣武医院学科建设经费使用与管理办法”等。使医院学科建设处于规范而有序地发展当中。具体管理措施如下：

以职能为主线的构建原则，即成立由分管院长担任组长，相关处室或部门负责人及专家组成的学科建设领导小组，下设由科研处长兼任主任的医院学科建设办公室；成立由国家、省、部级重点学科带头人担任主任，包括学术骨干及院内外有关专家组成的学科建设学术委员会；建立 “医院―学科”二级管理体系、“国家级―北京市级―院级”学科建设管理体系、创新了学科建设管理制度体系的构建模式。建立“资源共享―人员互动―优势集成”配置体系“竞争―开放―流动”的运行机制，形成以学科为基本单元，纵向行政流畅通，横向学术流活跃的矩阵式学科建设组织构架，形成了层次分明、责任明确的管理体系[3]。同时建立学科建设的动态管理机制，即采取“计划-执行-检查-处理”的PDCA管理方法，主管部门定期以德尔菲法和头脑风暴法理清学科建设日常管理的流程和关键环节，为此我院在原有重点学科3年发展规划的基础上，又制定了新重点学科的3年创建目标，并对周期内每一年度应达到的年度目标进行细化和量化，建立了半年中期评估、年终考核的评价体系。

5.在学科建设中开展国际合作与交流

（1）着眼于医院发展的全局，制定发展战略。与世界卫生组织、联合国人口基金等国际组织；与美国、日本、意大利、法国、澳大利亚、加拿大、荷兰、瑞典等十余个国家和地区的医院、医疗机构及各种基金会等建立了合作关系，每年定期召开“国际交流与合作战略研讨会”，从理论上和实践上对医院的国际合作与交流及学科建设进行分析和指导。

（2）关注交流单位在国际上处于领先地位的成功经验，例如美国帕金森病研究所技术处于世界领先水平，我们邀请其项目主任到医院进行学术交流，为我院帕金森病研究及学科建设给予指导。

（3）以项目合作为桥梁，通过项目合作实现资源共享，促进国际交流服务于医疗科研工作。目前，我院神经内科、神经外科、放射科等与美国哈佛大学医院积极开展双方的合作项目，并已与10多个国家和地区联合申请到科技部国际合作交流项目，积极开展与港澳台有关大学和科研机构的学术合作，保持年均合作项目3-5项左右。北京市老年病医疗研究中心先后承接世界卫生组织、联合国人口基金组织的研究项目。通过强强联合缩小与国际一流水平的差距：我们先后成立了一批市教育部重点实验室、北京市神经病学重点学科。医院被国家外国专家局评为全国唯一的医学类“引进外国智力示范基地”，我们先后与欧美等国的神经科学和老年医学研究进行科技合作和人才培养。长期以来与美国帕金森病研究所、日本东京都精神病研究所、意大利罗马大学均有实质性的合作。与德国汉诺威国际神经科学研究所共同成立了 “中国国际神经科学研究所”（China―INI） 、亚萨吉尔显微外科培训中心、萨米颅底外科训练中心。

（4）以引进人才、培养人才为重点，“引进来"即聘请外国专家来华进行长、短期学术访问、科研交流和讲座；有层次、有目的、有计划地引进优质的海外的华侨、华人专家，他们带来了国外的新理念、新知识和新方法，带动了医院的医疗和科研工作与国际水平接轨，提高了医院整体队伍的素质水平。缩短了我们与世界前沿水平的距离，扩大了我院在国际医学界的影响。“送出去”即通过多种形式派出中青年科技骨干赴境外知名机构进行培训、研修、科研合作及留学等。这些中青年科技骨干为医院引进或即将引进国际领先的技术、方法、理念、模式等，也使这些人员日后成为医院人才乃至全国该专业领域拔尖人才奠定了坚实的基础。在医院高级专业技术人员中，出国留学回国人员占27.3%； 在科室正、副主任中占56.6%；在医院百名优秀中青年人才库中占46%；2005年以来获国家级、省部级、市级以上科研成果11项，其中10项是由留学回国人员主持或参与完成的。通过“送出去”涌现出一批活跃在国内外学科前沿的学者，产出一批具有国内外前沿水平的科技成果，增强了我院参与国内外高水平学术竞争的能力。

6.学科建设中人才梯队建设的模式

人才是学科建设的核心要素。如何增强集体的凝聚力和可持续发展力成为医院管理的重大问题[4]。我院根据学科建设的发展规划，将重点放在人才培养和梯队建设上[5]，从而建立一支思想素质过硬、知识结构、结构合理、学历职称高、教学效果好及科研能力强、具有创新意识和团队精神的队伍。我院充分发挥学科带头人的潜能，使我院的学科建设飞速发展。人才梯队建设的主要架构是科研项目为切入点，以学科带头人为领军人物，以中青年科研骨干为培养重点，同时培育一批基本功扎实、技术过硬、专业性强的技术人员队伍。目前，我院20余位学科带头人，其中中国科学院院士1人、国家有突出贡献的中、青年专家7名、政府特贴专家25名。北京市215高层次“领军人才”5人。他们承担着国家科技部、卫生部、国家自然基金等多项国家级重大课题，对学科发展、人才培养起着重要作用。一个优秀学科，在人才结构上除有高水平的学科带头人来引领外，还要有中青年技术骨干作中流砥柱，有朝气蓬勃的后起之秀作基础和储备，才能形成高素质的学科建设人才梯队。院多年来始终坚持实施“星级人才助推计划”、“优秀人才储备计划”，有计划选派优秀青年科技人才出国留学、申报北京市科技新星计划，并通过学科主任助理、学科秘书等锻炼他们有效地处理和协调学科内部各类人员之间以及学科外部的各种关系的组织管理能力等全方位培养。目前，中青年专业技术骨干中具有博士学位的225人，具有硕士学位的188人，入选新世纪百千万人才7人，入选北京市科技新星计划人选28名，获市委组织部优秀人才资助项目55名，医院各学科具有博士生导师33名，硕士生导师85名。年均培养博士研究生30名、硕士研究生100名、博士后10余名。使医院发展保持长久的活力和后劲。

7.学科建设评估体系的探索

长期以来一直缺乏一种客观公正和可量化的学科建设评估体系，给学科建设的规划、管理和发展进行评估和考核[6]。在院学科建设领导小组的统一部署和学科建设办公室的组织、协调与指导下，由院学术委员会聘请的学科评估专家组和有关职能部门按本条例要求，完成学科建设评估的有关环节。以《北京市临床重点学科评估办法》和《北京市临床重点学科评分表》为参考，通过大量调查和论证制定了包括医疗、教学、科研、学术队伍建设及技术支撑条件等方面的“学科建设量化评分标准”，并根据实际情况在实施考评中不断修正补充。通过实践我们取得了学科建设评估体系的相关经验：（1）通过量化评分对各学科进行客观评估，动态地了解各学科的现状和存在的问题，及时制订整改措施，为医院学科建设的总体规划和具体实施提供客观而强有力的依据。同时也能细化职能部门的管理工作。（2）通过提炼出学科建设评估的核心指标，形成了“按照学科方队分别建设、统筹调整”的学科建设态势，有利于提升学科的竞争力，合理的科研评估指标有利于科研人员对自身价值的充分认识，也有利于管理部门制定切实可行的激励机制。（3）以特有的科研量化指标和应完成的目标为基础，以重要的学术竞争指标对学科进行评价。另外，通过网络版科研管理信息化系统，包括课题管理、科研经费管理、科研产出管理、人才管理、技术平台管理、综合查询及系统管理等模块，可实时在线更新医院各科室科研项目及科研产出数据，完善及优化学科评价指标体系，更有效地促进了医院学科建设发展。

在具体的实践中，从2006年开始每年对全院各科室从医疗、教育、科研、队伍建设等方面进行学科建设评估，并组织进行全院学科建设经验交流，学科建设办公室将评估结果及时呈报医院并反馈各相关科室，同时注重医院各职能门部间的交叉管理，对评估中反映出的问题及时督促科室进行整改。2009年组织了“宣武医院各科室学科建设实施措施和规划现场办公会”，对全院46个相关科室的学科建设情况进行调研分析，大大促进了我院学科建设工作的深入开展。

通过连续10年的积累和实践，建立起的医、教、研、人才梯队、支撑条件量化评估体系，加强了医院优势学科的实力，充分带动相关科室的发展，提高了医院的整体实力，培养出大批医学英才，为同级医院的学科建设管理提供了有益的借鉴。

【参考文献】

[1] 谭天林，陈昌远，李雪等.医院管理理念创新的实践与探索[J].中国医院管理， 2009，29（3）：38-39

[2] 肖亚洲，陈立章.新形式下医院发展探讨[J].中国现代医学杂志， 2008， 18（11）： 1628-1629.

[3] 甘露.大型综合医院科技持续创新能力评价的研究[D].第三军医大学，2006

[4] 李永生.医院管理思维范式的变革[J].中国医院管理，2007，27（7）：8-9.

[5] 汤爱国.医院从传统人事管理转变为现代人力资源探讨[J].中国现代医学杂志， 2007，17（13）：1662-1664.

[6] 林琦远，谢明均，赵铁志等. 以梳理部门职责为主要目的的树形图统筹模式在医院管理中的运用 [J]. 中国医院管理， 2009， 29 （9）：38-41 .

[7] 陈琳，杨宪法，张盈华等.临床医师绩效考评标准与方法的研究[J].中国现代医学杂志， 2008，18（11）：1630-1632