EVA为主线的企业各部门经营责任划分与协同

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摘要：作为先进的财务管理理念，eva为企业的绩效评价和价值管理提供了科学的整体框架。合理界定企业内部不同单元的责任是绩效评价的基础，确保各责任单元之间的协同是价值管理的关键。本文结合具体实践，介绍了电力企业在EVA框架下，进行经营绩效整体管理，通过将EVA分解为不同的财务项目，并对应至各个职能部门的核心业务，以将EVA与职能部门联系起来，进而实现各部门经营责任的划分与协同，以期为同类企业或面临同类问题的企业提供参考借鉴。

关键词：EVA 部门经营责任 划分 协同

2009年底，国务院国资委下发了《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》（以下简称办法），其中明确规定对中央企业年度经营业绩考核的基本指标包括利润总额和经济增加值（Economic Value Added，以下简称EVA），且EVA的重要性超过了利润，该办法旨在引导国有企业强化企业价值创造、提升股东投资回报、确保国有资产保值增值。

一、理论背景与文献回顾

（一）EVA与企业价值创造

EVA起源于上世纪90年代的美国，它通过将账面价值和利润等传统会计计量加以调整，以调整后的剩余收益计量企业效益、衡量企业价值创造能力（谷棋、于东智，2000）。作为剩余收益和经济利润的结合体，EVA兼顾了经营效率与资本效率、长期效益与短期效益，同时还可以用来衡量如部门、生产线等非公开交易主体的业绩和价值创造（孙铮、吴茜，2003），实现了从战略、目标设定、资本预算、资源配置、业绩衡量与激励的业务活动全覆盖，保证了企业全业务链的事前、事中、事后的动态协调统一。同时，EVA作为组织的一种价值管理方式，需要有力的执行体系以保证将其落到实处，这就需要明确界定组织内各个责任单元（宋长茂，2012）。通过不同部门的分工与协作，最大限度地发挥组织优势，实现价值创造的高效率。

（二）ABC和责任成本法

同样起源于美国的ABC最先在我国先进制造企业展开应用。在ABC下，成本动因分为资源动因和作业动因，资源按资源动因分配到作业或作业中心，作业成本按作业动因分配到产品，同时，它也明确了增值作业与不增值作业，为企业成本管理提供了良好的基础（欧佩玉、王平心，2000）。ABC为企业实现从EVA到核心业务的衔接以及提炼与价值创造直接相关的部门提供了逻辑思路，而将成本按相关标准划分为可控成本和不可控成本，责任中心只对其可控的成本承担经济责任的责任成本法又为将EVA的核心业务归责于具体部门指明了方向（任月君，2007）。

（三）要素协同

以EVA为主线，将经营责任划分到各个部门实现了企业的整体目标分解，各个部门按照设定的目标相互配合并完成目标实现了各个部门的整合。在这一解构过程中充分发挥企业的协同能力所产生的效应远比单个部门自成一体显著，需要各个部门的知识、资源、制度、流程和关系等要素的协同（毛克宇、杜纲，2006）。各种协同要素的具体内容如表1所示。

电力企业通过引入EVA，将其应用于企业的预算管理，并通过相应的组织体系使相关机制能够有效运行，对于企业建立责权清晰、激励约束、要素协同的现代化价值管理体系具有重要意义。

二、实施框架及管控要点

企业通过对EVA指标进行解剖，科学界定EVA中的各类财务项目，提炼出相关部门核心职责与EVA的关联点并予以优化，将EVA财务项目的关键驱动因素落实到具体核心业务、责任部门。具体实施框架及管控要点如表2所示。

通过表2所述实施框架，建立的预算指标分析体系全面覆盖企业核心业务、基础要素（数据）、驱动因素、责任单元，为实现以EVA为主线的企业各部门经营责任划分与协同创造了条件。

（一）EVA中的财务项目分类

EVA是一个综合性的经济指标，对其进行分解需要与资产负债表和利润表的财务项目进行有机结合，进而将企业各个职能部门联系起来。与EVA相关的财务项目总体可分为投入类、资产表现类、损益产出类、调整类以及EVA的评价标准等五大类。

（二）确定部门职责与EVA关联点的具体思路

上述财务项目的合理界定，为实现重点职责与EVA关联点的对接奠定了基础。首先，在分析企业系统组织架构和省企业部门职责的基础上，区分部门性质，明确重点部门、核心部门以及相应的重点职责。其次，分析重点、核心部门的重点职责与EVA财务项目的相关性，将相关性较强的职责作为重点，经过提炼，建立部门职责与EVA的关联点。

在这一过程中，企业需要突出以指标（方案）为“抓手” ，确定每一指标（方案）的责任单元，通过指标（方案）的计算、分解、分析，使分析结果有效作用于相关业务部门。EVA指标体系具备严密的层级和逻辑关系，每个指标对应明确的责任单元（企业或部门层面），通过对差异EVA的层层分解，可以追溯至具体责任单元，进而分析造成差异的原因是可控的还是不可控的，为规范责任单元行为或预算调整提供依据，使预算指标体系逻辑清晰、架构严谨、责任明确、与业务部门有效联动，确保管理成果落地。

（三）EVA与部门核心业务、部门职责关系简析

企业在对其组织架构进行审查之后，明确了发展规划、营销管理、生产管理、财务管理、交易管理、调度管理、招投标管理（物资管理）、安全管理、科技信息管理、基建管理、经法、人资等12个重点业务部门；在此基础上，对各个部门业务进行系统梳理、分析，找出了各个部门的具体业务中与EVA相关的主要业务，确定其与EVA的关联程度，并将这些业务对EVA的影响机制细化到不同的关键节点，明确与EVA财务项目的对应关系，实现各个部门业务与EVA由面到点的衔接，为合理界定部门职责创造了条件。

三、实践操作、成效及后续展望

具体到操作层面，首先，企业需要进行组织结构梳理和业务梳理，提炼出与企业价值创造直接相关的部门及其职责；其次，在关键节点保证各部门的有效配合，使投入、产出和资产等各类财务项目保持最合理的结构以实现企业价值最大化。再次，重新审视其系统协调性，注重体现不同级次职能部门的作用，实现企业战略、下属单位、部门目标的纵向一致性；同时确保各个平行职能部门的目标具备同一性，最大限度地消除部门间的利益博弈，实现横向协调。最后，可以考虑借鉴平衡计分卡原理，根据不同性质的指标对业务板块及责任单元的相关性，引入非财务指标，把财务指标与非财务指标分析评价很好的结合起来，达到财务部门与业务部门的有效联动。

总之，企业从整体目标出发，借助以EVA为主线的开创性价值管理机制，划分各部门责任，有力地保障了部门协同、可持续发展、注重激励、做强主业、节约资本、优化资产、提倡研发投入、提升投资门槛的现代价值管理目标的实现。

参考文献：

[1]谷棋，于东智.财务管理系统的理论分析[J].会计研究，2000 ，（11）：31-34.

[2]孙铮，吴茜.经济增加值：盛誉下的思索[J].会计研究，2003，（3）：8-14.

[3]宋长茂.试析EVA预算体系及应用――基于A企业的案例分[J].中国石油大学学报（社会科学版），2012，（8）：25-28.

[4]欧佩玉，王平心.作业分析法及其在我国先进制造企业的应用[J].会计研究，2000，（2）：46-51.

[5]任月君.责任成本制度相关问题探讨[J].东北财经大学学报，2007，（3）：25-28.

[6]毛克宇，杜纲.基于协同产品商务的企业协同能力及其评价模型[J].内蒙古农业大学学报（社会科学版），2006，（2）：165-167.

[7]张禾，魏迪迪，曹建安.企业内部组织单元与企业整体绩效评价的比较研究[J].财会通讯（综合版），2006，（7）：13-15.

（作者单位：国网青海省电力公司财务部）