跨文化商务谈判模式的选择及影响因素分析
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一、前言
在当今各项对外经贸活动中，我们不得不直接面对跨文化谈判中的各种复杂挑战。如果一个企业想使自己的产品在国际市场上占有一席之地，一个跨国公司想在其他国家或地区取得预期的经济效益，那它就不仅需要具备雄厚的经济实力和专业的管理水平，而且需要深刻了解对象国的文化并在日常谈判中加以足够的重视，文化的边界比地理版图的边界更令人生畏。
谈判是商务活动中时刻进行的活动，是决定商务合作成败的重要一环。所有商务交易的成功都是谈判的产物。关于谈判的定义有多种表述，根据美国哈佛大学法学院教授Jeswald w，Sala-cuse的定义，谈判是指一个利益共同体的双方为了取得对自己有利的结果而进行协商的过程。因此，谈判需要交易实体并需要一个过程。而跨文化谈判与其他谈判不同的地方，是文化因素的介入。跨文化商务谈判指商务谈判是在具有不同文化背景的人员之间发生的，而这些人既可能来自不同的国家，也可能来自同一个国度。其实，在一桩跨文化商务经营的过程中，谈判会贯穿始终，从前期商务合作的促成，到经营管理过程中为了更好执行合作内容的沟通，再到修复双方在合作过程中的冲突等，无一不需要谈判。因此，对待跨文化商务谈判，不能仅从特定情境式来理解，更需要将它当作一个整体来进行系统性的思考。
通常来讲，谈判主要有三种基本的模式：一种是妥协式谈判，即将商务谈判过程看成是一种为了达到各自目标的相互妥协、“非赢即输”或“零和游戏”的过程，它更多地体现在以市场为导向的谈判中。第二种是统治式谈判，即谈判一方会事先设定自己理想的成交方式，然后在谈判过程中想方设法地运用各种权利和计谋统治对方，最后迫使对方接受自己设定的成交方式。虽然采用统治式谈判模式的谈判者有时也注意到了对方关心的问题，但却采取了置之不理的态度。这类谈判者通常使用狠命杀价的谈判技巧，使得潜在的双赢难以实现。第三种是原则式谈判，既不把谈判看作是一种妥协的过程，也不把它当成是一种你死我活的战斗过程，而是一个解决共有问题的过程。原则式谈判，有时也被称为整合式谈判，指的是照顾彼此利益的谈判，通常发生在有多项事宜需要谈判时，双方寻找多种方法以扩大大饼本身的面积，使双方各自利益最大化，从而达到双赢的结果。
二、商务谈判不同模式的运用及比较分析
不同的商务谈判者因为其不同的背景、工作类型以及需要谈判的商务类型而选择应用不同的谈判模式。比如说，为了改进紧张的关系，他们可能会在价格上作出让步，或者，为了让对方在价格上作出让步，他们会威胁说将终止业务关系，而当他们感到不必为了争取单次交易中的有利条款而牺牲与对方的长期业务关系时，他们就有可能在协商过程中表现出更强的创造性和协作性。但不幸的是，很多时候结局难以满足初衷。以下一案例可以较好地比较说明不同的商务谈判模式可能带来的不同效果。
案例1：一家美国公司A在访问中国期间发现了一个新的潜在的零部件供应商B，供应商B生产的零部件可以代替原先公司A在美国本土供应商购买的零部件。而且供应商B生产的零部件质量、工厂生产的高效率以及经营管理者的素质和态度都给美国公司A留下了深刻的印象。于是，美国公司A决定与中国供应商B谈判签订一份为期两年的购买合同，但双方在价格谈判上陷入了僵局。B坚持报价$3/件(这个报价比美国本土供应商的报价低)，但A坚持$2.5/件。A坚持这个低报价的理由是因为供应商B是一个崭新的离家千里之外的海外供应商，由此会大大增加商业风险。而B坚持高报价也基于同样因素而增加的不确定性和风险。于是，A、B双方不得不就价格问题进行艰苦的谈判，下面就美国公司A采取的不同商务谈判模式而引发的效果进行逐一分析。
(一)妥协式谈判模式
若美国公司A运用“非赢即输”的妥协式谈判模式。有可能会出现以下两种结果：
其一，双方没有谈判区间，最终无法达成一致：在双方谈判过程中，A最多只能将报价提高到最高上限$2.65/件，而B至多也只能将报价降到最低下限$2.80/件。两者报价之间还有$0.15/件差距没法协商，于是只好放弃合作。
其二，双方在谈判区间里达成一致，但无法真正实现双方的利益最大化：比如公司A和B最终在区间$2.55/件和$2.95/件间达成一致，它们将会因此失去相应的成本控制和未来更大空间的合作机会。因为对于美国公司A而言，坐在谈判桌之前，公司可能已经在准备工作中投入了大量的时间和金钱。他们已经分析了自身需求，评估了潜在的供应商或合作方，并制定了详尽的讨价还价策略。在谈判代表看来，如果不能达成协议就会使所有这些努力付诸东流，更可能破坏原先的计划。鉴于此，公司A的谈判人员就会陷入进退两难的境地，使他们踏进了妥协的怪圈，更极端的话，可能会产生谈判人员被对方操纵，任由对方决定所有的交易细节。结果是双方沟通时变得紧张和疏远，越来越难以抓住那些能创造更多价值的机会。从中可以看出，长期合作方面的问题不可能通过在交易中让步就能得到解决。
(二)统治式谈判模式
如果在艰苦的妥协式谈判过程中始终没有出现谈判区间，美国公司A可能会恼羞成怒，进而转向了统治式谈判。A坚持$2.65/件是其报价上限，没有任何谈判余地，然而B还是坚持至少$2.80/件，于是，A拂袖而去，并声称没有必要再继续谈判，而且将在明天离开中国。实际上，A希望B能在自己离开中国前给自己电话，并在价格上作相应妥协，或许B会如此，但也有可能不会。因此，统治式谈判就有可能出现以下两种结果：
一是B没有妥协，谈判破裂。在双方谈判过程中，因为A采用统治式谈判模式，从而导致在B没有妥协的情况下，失去进一步协商谈判的机会，使得潜在的双赢难以实现。尽管经济利益在大多数交易中都是一个非常重要的因素，但很少是唯一的因素。人们所关心的不仅仅是自己的绝对经济收益，他们还会经常考虑诸如相对经济收益、是否公平、自我形象及声誉等非经济因素。
二是B妥协，接受A的投价，交易成功。
假如B最终妥协，接受了A的报价，达成了这笔交易，但A会因为这种统治式谈判给合作带来许多潜在风险，这种强烈的获胜欲望会使他容易忽视签订这样的交易可能所需付出的代价。比如容易引起双方在执行合同过程中需要再次谈判，因为B方会经常觉得A方在初次谈判中占有优势；而且由统治式谈判达成的协议会削弱双方进行长期合作的基础和几率，从某种意义上背离了谈判的目的。
(三)原则式谈判模式
在商务实践中，很多执行者容易采取妥协式谈判模式或统治式谈判模式来达成协议或终止谈判。但绝大多数研究谈判的学者认为，相对妥协式谈判模式和统治式谈判模式，原则式谈判模式更有可能产生好的效果。案例4中，A在与B的谈判过程中发现，B不仅想把零部件卖给A，而且很有兴趣把其他不同的零部件推向美国市场。这个发现使得A开始考虑采用非针对性补偿技巧，从而使双方在价格谈判上达成一致。比如A提议，若B接受A的报价，A将帮助B在自己即将参加的美国零部件展览会上展出B公司其他的零部件而不收取任何报酬，从而使B公司的其他零部件有机会进入美国市场。因为这种合作方式完全符合了B公司的根本利益，于是双方达成了一致。由此可以看出，通过运用原则式谈判模式，带来了以下良好的谈判结果：
一则A、B双方都大大节省了成本，达到了“双赢”的结果：A方在价格条款上达到了自己的期望，而B方则在另外不甚相关的事项上得到补偿。其实，走出谈判困境的这种良方在学术界被称为BATNA，即“协议的最佳替代方案(Best Alternative to NegotiatedAgreement)”的首字母缩写。谈判人员不再把自己的角色定位在既成协议的成功，而是定位于作出合理的选择，这样可以在很大程度上改善谈判的结果。
二则若A方连续几年帮助B方展出其产品，B方可能会因此给予A方更多关照，进而有助于形成更加稳固、更加信任的长期合作关系。这样，两家公司的交易和关系就有可能进入良性循环。稳固的关系可以帮助他们顺利解决单次交易中出现的棘手问题，而达成交易所创造的价值则可以进一步加强和拓宽他们之间的业务关系。
影响跨文化商务谈判模式选择的因素多种多样，最重要的决定因素主要体现在谈判双方的预期目标、谈判双方的态度、谈判双方的风格和特点以及谈判双方的文化维度等等。
(一)谈判双方的预期目标：合约还是关系?
谈判的预期目标是交易成功或是建立长期商务关系会对谈判模式的选择产生关键的影响。若执行者认为谈判的首要任务是签订合约，他们就低估与对方建立良好工作关系的重要性，他们或是采取妥协式谈判模式或是统治式谈判模式，双方只对合约的不同条款进行讨价还价而疏于建立关系，从而使双方关系岌岌可危，这在北美地区、北欧地区和澳洲比较容易出现。若执行者认为谈判的任务不仅是达成一次性的交易合约，更为重要的是建立长期商务关系，那么谈判者在谈判中除了关注必要的合约条款外，会更关注谈判双方潜在的长远合作基础和利益，并有可能评估和制定了BATNA，因此也就会更倾向于采取原则式谈判，这在拉丁美洲、南欧和亚洲国家比较常见。
在谈判双方来自同个国家时，双方比较容易理解各自的谈判模式选择。但是，若谈判双方来自不同国家和地区，会使得这种跨文化商务谈判因为文化差异、法律体系差异、政治体制的不同等而变得复杂。鉴于此，了解不同国家对谈判的目标理解就显得非常重要。JeswaldW，Salacuse在1998年曾经对来自12个不同国家的300多人进行过相关调查，54％的被调查者认为达成合约是谈判的首要任务，46％的被调查者认为建立关系更重要，相差不大。同样的，性别差异也不大，57.3％的男性认为建立关系更重要，而只有52.5％的女性认为谈判是为了建立关系。但是，调查结果显示，不同国家对此问题的认识却有较大的不同，67％的印度人认为谈判更重要的是建立关系，而只有23％的西班牙人这么认为，建立关系重要。
(二)谈判双方的态度：创造“双赢”还是“零一和游戏”? 在现实中，跨文化差异的形态千姿百态，难以捉摸。已有越来越多的研究文献描述在谈判态度上，国家与国家之间、文化与文化之间的不同。谈判双方不同的谈判态度在一定程度上会影响现场的谈判情境，进而影响不同商务谈判模式的选择。比如说，一个事先抱着创造“双赢”态度并计划采用原则式谈判模式进行谈判的执行者，在面对一个充满敌意以“零，和游戏”态度参与谈判的对手时，也会有可能不得不转向分布式谈判或妥协式谈判。JeswaldW.Salacuse在1998年也曾经对来自12个不同国家的300多人进行过有关谈判态度的调查，大约有1/3的被调查者将谈判看成是一种“零一和游戏”，是一个“非赢即输”的过程，而2/3的被调查者将谈判看成是一个创造“双赢”的过程。调查结果显示，男女性别间差异不大，而不同文化对谈判态度的选择影响显著，100％的日本人对商务谈判抱有创造“双赢”态度，而只有36.8％的西班牙人拥有这种态度。
(三)谈判双方的文化维度：长期导向还是短期导向?
文化维度理论是跨文化理论中至今最具影响力的一个理论，由荷兰管理学者郝夫斯特(Ho-fstede，1980,1991)通过实际调查提出的。长期，短期导向(放眼于未来还是着眼于现在)这个维度是指一个文化对传统的重视程度。郝夫斯特发现，相对北美洲而言，亚洲国家对传统会更加重视，而且有凡事都想到未来的倾向，而非只想当前，做一锤子买卖。长期导向的人的行为习惯是从边缘关系入手，全部情况了解清楚之后，再进入“正事”谈判；而短期导向的人喜欢从“正事”开始谈起，如果成功，再拓展关系，了解其他方面的情况。这种文化维度的不同会直接影响谈判者如何做决策、谈判者的行为表现和谈判模式的选择。通常来讲，具有长期导向的谈判者会更倾向于选择原则式谈判，而短期导向的谈判者会倾向于妥协式谈判或统治式谈判，以达到速战速决。郝夫斯特在《文化与组织》一书中不仅用定性的方式描述文化维度差异，而且用量化的方式加以表达，在长期导向上，中国的得分最高，美国的得分最低。
(四)谈判双方的风格：注重事实还是注重情感?
谈判行为的跨文化差异有多方面的表现，谈判风格是其中一个很重要的方面。阿拉伯人注重情感，注重人际间的长期关系，在谈判中乐于让步，而且视谈判让步为必要，因此，他们经常应用妥协式谈判模式进行商务谈判；而北美人讲求理性，只要有道理就愿意改变自己的立场，愿意建立短暂的商务关系，但不愿建立长久的个人关系，因此较倾向于运用原则式谈判模式。试想一个北美商人和一个阿拉伯商人彼此从自己的风格出发用自己最有效的方法试图说服对方，彼此会觉得对方荒唐，很难建立起信任，更难达成交易。
总之，谈判行为的跨文化差异表现多样，谈判风格、决策风格、谈判态度及目标等，都在不同的文化中有不同的侧重，进而会影响谈判双方的谈判模式选择。不了解这些差异就一头钻进谈判的议题之中，成功率就会大打折扣。很多失败的案例都不是由于管理能力不足或技术水准低下引起的，而是因为缺乏文化敏感性导致的。