“流程优化”自测,自修!
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我近年给江浙地区服装企业做培训时经常到车间与员工交流和做现场辅导,结果却发现大多数企业劳动用工十分紧缺,闲置设备占一半以上,企业管理成本大幅增加。同时发现班组流水线日产量下滑严重,一线员工新老交替,青黄不接,新入职员工多是来自贫困山区的20-23岁的年轻人,他们中大多数一无工作经验,二无操作技能,产品质量也因此大幅下降。此外,由交期延误造成的空运成本也是逐年上升。凡此种种,服装生产型企业几乎是在夹缝中生存,令人深感痛惜!
面对如此大的压力,我认为服装企业要生存和发展就必须要从企业内部管理抓起,在加强对于生产流程成本控制的基础上,进一步提高单位时间的工作效率和流程节拍,从细节做起,深挖潜力,才能逐步走出困境,进而赢得进一步的发展。下面就针对浙江地区某服装企业咨询案例来与大家共同探讨流程优化的迫切性和必要性,并针对此给出具体的流程优化建议。
当我发现以下症结……
在一次服装企业精益生产流程规范化管理的公开课上,浙江地区的一家服装企业老板找到我,该企业原先以外贸订单加工为主,后逐步转向内销品牌贴牌加工。但近两年来公司内部管理却发生了极大变化,生产效率急剧下降。
经过三天现场调研汇总,我们发现该企业在内部管理以及流程优化方面存在诸多问题,而这也正是导致其生产效率低下的主要原因。
1、中高层管理者观念陈旧,仍然是凭经验管理,不愿接受新鲜事物。
2、家族观念浓厚,外来人才无法溶入团队,员工大量流失。
3、内部流程混乱,部门职能、岗位职责不清,甚至越级操作,扯皮现象严重。
4、生产部门经理计划统筹能力和执行力不够,经常因面辅料不能如期到位,打破原有的生产计划和交期。因为这种现象长期得不到解决,生产经理、厂长就开始不做详细计划,结果交期赶不上就命令工人加班加点。这一切都因为采购部是老板的亲戚掌控,生产经理无可奈何。
5、生产一线配套工序没有很好地计划和对接,操作流程不规范,经常导致生产流水线中断,员工停工待料。
6、中层主管、班组长对编写工序、测算标准工时、计算工序之间的流程节拍等基础技能掌握不够,当产品要上线时却对产能还无法预估。
7、企业工价不透明、不公开、不公平,暗箱操作,员工做多做少一个样,以致有能力的员工流失,生产效率低下,经常延误交期。
8、前期准备工作不充分,如:面辅料供应、技术资料、工艺的正确性等方面都存在很大问题。
9、因大货面料不能准时入库,技术科无法提前做缩率和纸样,产前样经常延期给客户批办。
10、样衣经常因品质问题和板型、尺寸达不到客户要求,导致退回重做,最终生产一线生产周期压缩,加班加点,员工流失。
我推荐的改进方法是……
以上该企业存在的问题,其实也是目前不少生产型企业普遍面临的问题。以下笔者就结合该企业的流程改造,以及目前多数企业在此方面普遍存在的一些共性问题,提出具体的改进方案,希望可以对大家有所帮助。
1、生产经理(厂长)是一个企业的主导,需要认真制定作业计划,这样的计划不是个人的主观愿望,更不是纸上谈兵,而是团队共同制定的生产目标。从公司全年计划到分厂、车间的月计划、班组的日产定额计划到员工的日产量计划,通过标准工时的测定和计算,人均日产量的测算来制定《班组生产进度表》和《班组产量日报表》。而要完成这项工作需要采购供应科、技术科、生产厂长、组长共同参与讨论来确定,相互间的沟通和信息的反馈必须准确及时。生产经理(厂长)要果断做出决定。自上而下始终强调服务意识和执行力是实现这一计划的关键。
2、面辅料供应部门是影响生产效率的关键部门,采购进度必须要根据生产计划周期来执行。采购辅料的先后要根据生产线需求按序入库,并且由仓库提前清点分包、核对确认后分发给班组,确保班组流水正常。
3、印绣花片供应不及时及品质不良将严重影响班组生产效率,尤其是针对针织服装企业来说更是如此。很多工厂因印花片不能按量保质送回工厂,以致班组产量指标无法完成,员工等待,组长不断换款,严重影响了企业生产效率。针对此,生产经理(厂长)一定要与印花厂达成共识,安排专职跟单员跟进到印绣花厂,以确保印绣花裁片进度能够与生产对接。
4、生产经理(厂长)一定要把握好工作重点,每天要根据生产计划查询面辅料入库数量、技术科纸样进度、样衣进度、工艺单进度、仓库验布报告、各项指标测试报告等,发现问题即刻调整,并组织小组会讨论应采取的应急措施,迅速反应,果断决策,在企业内部建立起行之有效的快速反应机制。
5、厂长、车间主管、班组长各自职能要明确。每一岗位都要站在高一层领导的角度思考问题,相互间的沟通、协调和配合必须要主动和谐。厂长要主动到现场巡查,主管要帮助班组长出谋划策,班组长在正确指导员工操作的同时要培训员工的操作技能,而不是对员工施压、抱怨、责怪、推诿、扯皮。
6、合理化的工序分配和工序节拍的测算是生产一线厂长、主管、组长必须具备的基本功。比如:某一款订单2000件,加工费5元/件,缝制工20名,缝制工日平均计件工资保证100元/天,测算一下2000件服装必须几天内完成?这一答案对组长来讲很容易,但这里体现出一个责任感的问题。一个有高度责任感的领导者,不仅要懂得和带领员工创造业绩,同时还要关心员工的收入是否能够达到目标,只有这样才能建立起持久的影响力和向心力。
7、服装生产流程要强调分工合理和工序节拍同步化原则。厂长、主管、组长急需通过培训学习提高对IE工序分析的认识,从科学的角度去分析工序的难易程度和时间节拍,通过测算标准工时进行有计划的合理分工。
8、单件工价直接影响到员工的个人收入和班组生产效率,透明化、公开化,已成为员工关注的焦点。建议由组长编写工序表给技术科IE工艺员测定标准工时,再由厂长、组长共同讨论确定。统计员将员工当日计件产量录入电脑(或安装磁卡计件统计系统),员工可每天看到自己的收入,月终汇编成工资表给员工核对。如此操作不仅工价充分透明、公开、公正,而且降低了财务管理成本。
9、班组流程优化已成为服装企业迫在眉睫的重大课题。建议单量小、品种多的产品可采用小包流的流程优化模式,而单量大、品种单一的产品可采用单件流(JIT)流程优化模式,结合专业的咨询公司辅导效果会十分明显。例如,某生产牛仔裤的服装企业,流程优化前人均日产14-16条牛仔裤,流程优化后人均日产量达到19-22条。同样的时间、人员、环境、设备,所产生的生产效率完全不同,单日产量同比提高了28%左右。这就是精益生产流程优化给企业带来的实质性经济效益。
10、服装生产流程是靠团队协作来完成,强调团队精神很重要。同时,交期是以时间为单位来计算,利润同样是靠时间来换取,时间就是金钱是服装行业的真实写照。所以,建立生产快速反应机制十分重要,在这方面,西班牙ZRAR快速运营模式或许可以给国内品牌服装企业带来新的启示。
总之,创新是企业生存和发展的必由之路,服装企业需要改进和优化的内容很多,单就班组流程优化就能给我们带来28%可预见的效果。其它诸如内部耗材、设备维护、搬运、裁剪、库存等管理过程中看不到的浪费同样可以通过流程优化来加强管控。
最后,笔者想说的是,生产效率不是靠加班来实现的,而是靠科学的管理流程来保证的。领导者在整个过程起到了决定性的作用。只要企业高层领导充满信心和勇气,拿出当年创业的激情和胆识,将流程优化看作二次创业,相信中国服装业必将迎来又一次的腾飞。