中国体育用品业的下一个五年
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价格战仅仅是开始，在未来，困难会继续出现，朝阳很美，但要挺过暗夜却很难。下一个五年，比拼的不再是开店速度，谁的终端更健康，谁将走得更远。
对于中国体育用品业而言，过去的五年是辉煌的五年，过去的五年是激情与梦想同在的五年。五年中，奥运会和亚运会两大赛事相继来到中国大地；五年中，有超过五家体育用品厂商在香港上市。过去的五年里，中国体育用品市场规模以年均20%以上的增速在极速成长，体育用品业一度被称之为“朝阳产业”，各大体育用品企业掌门人的名字亦频现于各大富豪榜，中国体育用品业在强势崛起。
渠道得失关乎天下
笔者看来，过去的五年，是中国体育用品业最好的五年。从图表不难看出，短短几年里，李宁和安踏的业绩增长强劲，而他们身后的跟随者，中国动向、特步、361度、匹克等，业绩亦相当夺目，2009年，李宁、安踏、中国动向、特步、361度、匹克等企业的业绩加起来就近300亿的销售额，约有600多亿的零售规模，约是五年前整个国内体育用品消费规模的数倍。
短短的五年，中国体育用品行业暴发性增长，原因何在呢？
在体育用品行业发展过程中，绝大多数厂商都经历了造品牌、招商、开加盟店等几个阶段。
2000年~2005年段，是晋江系体育用品品牌的造品牌和立品牌阶段，央视加明星则是那时候惯用的方式，中央电视台体育频道因晋江企业火热的投放广告而被业内称之为“晋江频道”，由此可见当时的火爆程度。品牌响了，招商即全线铺开，大江南北都是新开的体育用品专卖店，而身着运动服、脚踏运动鞋成为一种新的生活方式，寓意着充满活力的、健康向上的生活态度。
运动鞋服市场快速增长，加快了体育用品企业大规模扩张的速度，整个行业也迎来了高速成长期。
2006年到2009年段，李宁的门店数从4297家增加到7249家，净增加2952家，安踏的门店数亦净增加2483家，新增门店通常来自空白市场和既有不饱和市场，这既填补了市场的空白，又扩充销售渠道的覆盖面。以李宁为例，2009年，李宁牌的营收为77亿，店数为7249家，平均每家店的产出为106万，2009年净增加门店1004家，粗算一下，新增店给李宁的业绩贡献就有10亿之多。
据公开资料显示，2010年，李宁计划门店数量达到7900家，而安踏、特步、361度、匹克等品牌的门店总数量亦将突破7000家大关。门店数量的增加，业绩亦随之水涨船高。根据既有资料测算，国内体育用品品牌门店平均增长速度约为10%左右，而销售业绩的增长速度约为20%左右。
目前，国内体育用品品牌的网点有70%布局在二三级城市，我国有地级市280多个、县级市370多个、县1600多个(包含自治县、旗、自治旗、特区和林区)。再看看体育用品的零售店铺数量，国内外体育用品店的总店数达到40000多家，二三级市场体育用品类消费潜力基本都被挖掘了出来，市场迎来整合阶段。
不久前，有消息显示，李宁酝酿新一轮改革，管理层披露将于2011年进行分销渠道整合，拟关闭500间至600间单一经营店铺。李宁是中国体育用品企业的领军企业，李宁的这一动作似乎是体育用品行业的一个新的信号，意味着体育用品行业依靠新开店粗暴式增长的全球品牌网时代将被终结，但渠道的争夺战必将进一步加剧。
目前，我国城镇化水平约为20%左右，在未来50年左右将提高到60%以上的水平。城市化进程将催生小城镇的建设和商业繁荣，给新兴的城镇经济体带来新的机遇，但这个过程较为缓慢，给当前体育用品行业带来的机遇并不明显。目前县级城市、地级城市的零售市场，“黄金口岸”（优质铺面）有限，经过各大品牌对资源的抢夺式炒作，租金被抬高到品牌难以承受的地步，新开店目标自然很难达成，渠道整合的速度自然加快。
2010年，耐克中国公司和阿迪达斯中国公司相继了未来五年规划，均表示将加大二三线市场的新增店铺，并拟推出价位段更贴近二三线市场的产品与之呼应，将矛头直指国内体育用品品牌的主力市场。未来的二三线市场渠道争夺战将更加惨烈，价格战亦将愈演愈烈，毫不夸张地说，国内体育用品品牌将进入生死存亡的关键阶段，曾经，得渠道者得天下；未来，失渠道者失天下。
多品牌谋求左右逢源
多品牌和多品类先在鞋服行业很普遍，后来在运动鞋服行业也日益普遍起来。李宁公司是多品牌运营最早的尝试者，当年选择KAPPA品牌中国的营运权，后来又引入了法国户外品牌艾高，自创品牌新动，引入意大利品牌乐途，收购体育器械商红双喜和体育装备商凯胜。亦同时将李宁牌进行品牌细分，切入儿童体育用品和运动生活品类，俨然成为一个多品牌、多品类的综合体育用品厂商。
特步的多品牌运营切入的时间也比较早，先后引了西班牙品牌柯林和美国品牌迪斯尼。安踏最先实施的是主品牌细分，延伸出来安踏运动生活品类和安踏KIDS品类，随后又将FILA品牌纳入旗下，初步建立起一个多品牌多品类的运营体系。相比而言，361度公司的多元化步子迈得较晚，只推出了361KIDS系列产品。
从当前国内各大体育用品品牌的业绩来看，单品牌提升的空间已经遇到产品品类、渠道极限等天花板，培养新的品牌或新品类，是一条开源之路，期待多源丰收。
从既有现状来看，无论是李宁公司还是安踏公司，他们的“副业”影响力还相当有限。不过，李宁从一家运动鞋服商演变成一家集运动鞋服、运动装备、运动器械为一体的综合体育公司，把行业由窄领域做宽，这些尝试给其未来留足空间。
其实，在2001年到2005年左右，安踏体育用品专卖店里乒乓球、羽毛球等系列产品应有尽有，但生不逢时，彼时这些运动只有学校或大型机关才有配套的场地，制约了一定消费。眼下城市化进程加剧，加之政府对全民健身工程的大力推进，运动场地和运动的项目相应增多，群众不再满足于跑步散步类较单一的运动，技巧较强的、有趣味的运动项目参与者不断增加，运动装备的消费比重随之不断提升。
运动鞋服领域，有七匹狼等传统服饰企业杀入这个市场，这只是开始，相信不泛有后来者。运动品牌切入时尚生活鞋服领域亦有，阿迪达斯的NEO子系列，耐克的360子系列都把目标瞄向时尚服饰类的消费群体，安踏的运动生活店则在全国开设了有近500家门店，较量已经开始。
时尚服饰品牌运动化浸透，运动品牌时尚化进军，是市场常态。对消费者而言，多了选择；对品牌厂商而言，多了发力点，不是左右互搏，而是左右逢源。
优化渠道提高单产
市场发展到一定程度，渠道扩张式的增长方式必然会停滞，优化渠道、提高单店产出、巩固品牌业绩成为必然之选。
目前，体育用品专卖店的店铺平均面积约在100平米左右，从店铺可陈列的SKU数来看，从产品的品类来看，卖场的可逛性并不强，消费者的可选择性和可比较性也不强。随着零售市场的变革，未来零售卖场将两级分化，即以特色点、专业店为主的小店和以品类齐全品牌众多的大店为代表。
品牌厂商品类的增加，终端卖场则需要扩容升级，传统商圈一楼的租金昂贵且扩容不易，相比之下，将二楼甚至三楼改造成卖场成为最经济的选择，而大卖场也符合品牌综合化的运营方向，不光可以容纳更多品类，也可以引入副品牌，把蛋放在另一个篮子里。
当前，体育用品卖场的作用限于产品的展示和销售，附加功能有限。从国际领先的服装行业4S标准，即：Sell（服饰销售）、Sight Experience（视觉体验）、Self-Identity Service（个性化服务）、Life Style Salon（时尚沙龙）四位一体来看，体育用品行业的差距甚远，包括分布在一线城市的旗舰店。
当然，并不是说4S在体育用品专卖可以照搬过来，最起码，在部分城市，我们的卖场功能可以有所创新。笔者曾去过某省二线城市的某运动品牌旗舰店，庞大的卖场面积有部分面积不得不被空置着，空落落的货架，和店外熙熙攘攘的人群形成鲜明的对比。月产出30万销售，或许需要150平米的卖场陈列就足够了。再增加50平米的专卖不一定能把月销售提升到40万元，如果把这50平米重新打造，赋予卖场一些感官体验、社交、会员关怀、体育达人沙龙等功能，这些软性投资则有望提升顾客的忠诚度和满意度，同时提高品牌的美誉度，收益回报或许更高。书城的新书签售会、读者见面会、读书会或读书沙龙，值得借鉴，体育用品店也可以造一个自己人圈子。
国产运动品牌也有高端产品，但销售业绩平平，产品的附加值不够给力是重要原因之一。价格标签上的阿拉伯数字模仿很容易，独特的服务被模仿则很不容易。
粗放式到精细化
国内体育用品厂商的思维方式需要转化。目前，大多数体育用品厂商扮演的角色是大批发商，即做产品的营销，借此将产品批发给分销商，然后由分销商再批发给零售加盟商。品牌厂商的管理还比较粗放，品牌在当地经营的情况与经销商的经营能力关系较大，品牌厂商对市场的管控甚少，至于产品在终端怎么销售，每个环节细节怎么操作，品牌商过问甚少。品牌商与零售商的距离太远，这样造成了品牌商营销的火力太小、方向以及时间点不够精准。
品牌商需要放下身段，低姿态地贴近终端，关注零售的每个环节，把设计、生产、物流、卖场呈现方式、销售人员能力、消费反馈之间形成有效串联，打通整个利益链条的各个环节，服务终端，就是服务品牌。
用信息化管理降低误差偏差。对于零售行业，数据就是生意的所有秘密，而ERP系统则把这些数据有序地呈现出来，方便相关人员找出数据之间的关系，挖掘出新的增长点。几乎每个ERP顾问都向ERP实施企业讲过沃尔玛超市的“啤酒+尿布”案例，国内主要的体育用品厂商几乎都安上了各知名软件公司的ERP，但ERP在终端准确使用率不高，约在50%左右。
不说别的，一年里我们产品开发失误，货品交期失误，订货结构偏差，这些都将吞噬我们的利率。未来，应通过ERP或者更为先进的信息系统，提升整个供应链、分销链、利益链的协同效应，用精准的管理降低经验主义“预估”的风险，节约时间，提升效率。
解决终端人才的问题。做零售的企业多得数不清，零售业的从业人员多得数不清，然而，中国的零售类专业人才培训机构寥寥可数。我们的导购大多数只能无师自通，我们的店长、督导大多自学成才。在终端，一方面大量招聘零售人才，并采用培训，传、帮、带等手段提高其工作技能；另一方面，零售人才却以较高的频率在流失。
如何破解技能提高和流失率增大这两个问题，成为终端棘手的事情。在人员培训方面，不少品牌公司成立了专门的训练机构，采取定期和不定期的产品知识、岗位技能方面的培训，这大大提高了终端员工的标准化程度，不过在留住人才方面却缺少创新。笔者建议可以成立终端人才库，设立人才考核准入机制，定期考核和监控人才，可以按照月度或季度甚至年度给相关人才（如全国重点店店长）一定物质和精神激励，形成一种重视人才、尊重人才的风气，从而降低终端人员的流动率。
这是最坏的年代，这是最好的年代，这是属于强者的年代。过去的几年，人们的消费观念从温饱型向享受型转化，文化及体育用品类产品市场增速迅猛，给体育用品业带来了良好的发展机遇。2010年，受成本上涨拖累，体育用品产品不得不提价应对；而受通胀影响，老百姓的钱袋子不得不捂紧；网购潮起，体育用品企业不得不加大营销力度，刺激消费者的购买欲。
价格战仅仅是开始，在未来，相似的困难会继续出现，朝阳很美，但要挺过暗夜却很难。下一个五年，比拼的不再是开店速度，谁的终端更健康，谁将走得更远。