链断在系统处

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全球化的挑战、越来越严格的法律法规、兼并与重组、复杂的供应链和高昂的运营成本……产业生态链受到各种攻击。

“我们最欠缺的是系统性能力。”在未能兑现并购汤姆逊公司后的合资公司TTE在18个月后扭亏为盈的承诺后，TCL掌门人李东生先生慨叹道。欧洲CRT电视机巨头的全球分销网络和品牌影响力加上TCL原有的生产能力而成就的合资公司，让TCL为诞生全球最大的电视机生产厂家而激动不已。

不难想象，TCL当初在立下“军令状”的时候是多么地踌躇满志。但残酷的现实让TCL的高管们有些疲于奔命、顾此失彼。而最新的消息是，在经过两年多的痛苦历练后，TCL又把战略重点重新拉回到了国内市场。

作为偶像级的中国企业家，李东生的一举一动都左右着众多梦想做大做强的企业家们的视线。无论是当初宣布两项国际并购后的荡气回肠，还是在遇到挫折后的痛定思痛，TCL依然不失风采，在不惜把自己的阵痛经历演给别人看的同时，也不忘告诫他们自己的“短板”是什么。

无独有偶，在众多国际化公司的宣传中，有一个词汇经常被重复地提起:Extended Enterprise，我们不妨把它直译为“扩展企业”，即企业所要关注的不仅仅是在自己控制范围内的部分，同样也要关注供应商、客户和合作伙伴等等在同一生态系统内的企业，大致与以前所说的“供应链”或“全程供应链”类似，只是角度不同而已。

在今天“千帆竞过”的市场环境中，企业个体的冲动已经被极大地调动起来了，但单个企业的成功并不能保持长久的竞争优势，“全程供应链”中的各个“链条”如何“链接”在一起的集成能力，才是“扩展企业”最值得关注的。也就是李东生先生所说的“系统性能力”，而这是我们的企业“最欠缺”的。

李东生承认在管理理念和方式上与国际标杆企业存在着明显的差距:“一是我们在产业价值链上处于末端地位，在产业集约化程度越来越明显的情况下，留给我们的利润空间相当有限;二是我们价值链的管理水平还存在着较大差距;三是我们的基础管理相当薄弱，内功不够扎实。”因此，我们大致可以看出，系统性能力包括既有全局性的企业战略问题，也有执行层面的营运问题，同样重要的还有支撑上述两个方面问题的“IT系统支持能力”的问题。

与TCL的“削藩”政策、推动诸侯文化到统一规范管理的路径不同，另一家中国名企―四川长虹电器股份有限公司则采取了“分而治之”的方式追求多元化的道路，以降低彩电作为单一主业带来的风险。当然，我们可以把这两种不同路径看作是两家企业在不同发展阶段上的不同策略而已，但两家企业用以解决问题的方法还是具有普遍意义的。

2006年，TCL邀请了麦肯锡顾问公司对TCL多媒体业务的前端和后台的主要项目进行了诊断，涉及四大区域十个子项目，李东生希望借助外脑发现经营中的问题并加以完善，最后固化为自有的管理模式，达到提升国际化运营能力的目的。但花大价钱请来的顾问在2006年蜂拥而入后，在2007年如潮水般退去了。

只有研发和全球供应链两块业务坚持需要顾问的支持。“曾经做过一些类似的工作，就以为原来的做法已经触及到事情的实质，而实际上可能只是触到了上面的一些‘浮沉’罢了。”TTE副总裁、全球研发中心总经理陈晓春的谦逊态度和认真精神显得尤其另类。

长虹经营管理部部长任宗贵在谈到长虹如何解决“一放就乱”的局面时强调:“一个企业无论是‘统’还是‘分’，只要牢牢抓住三点，人、钱和IT。”IT系统的建设和有效使用必然成为企业提升“系统能力”的最重要的“支撑系统”。

“今天制造业的生存环境并不轻松。企业一直处于要向市场提供创新产品的巨大压力之中，要对客户的个性化产品做出更快的反应和提高管理效率。还有，全球化的挑战、越来越严格的法律法规、兼并与重组、复杂的供应链和高昂的运营成本等等问题都从来没有向今天这样突出。”源讯大中国区企业解决方案事业部总经理丘立涛对制造企业面临的整体环境做出了自己的分析。“咨询服务一定会成为未来单个企业或扩展企业在实施任何IT系统前所做的必修课之一。”

“系统性能力”的问题自然要用“系统”的方法“系统性”地解决。

生产企业的业务流程和供应商更加紧密的合作是非常关键的，因为只有这样才能做到整个供应链能够做到动态平衡和快速反应。