商的尴尬
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主流化妆品品牌纷纷转型走分支机构营销模式，优势品牌直接与终端专卖店直接合作，厂家自己开连锁店铺，将众多的省地级商晒在一边――传统渠道的商模式已经受到了严峻的挑战。
做名品牌和优势品牌，空间小、利润低，导致很多商沦为品牌的搬运工和送货员，把经营场所变成了厂家的仓库和中转站，换一些物流中转费；做竞争力不强的小品牌，受厂家实力的局限，各类支持无法到位，单靠自己的力量做市场，规模不大、业绩不高，而且利润低，可能还会赔钱。而同商相比，厂家销售政策的优惠力度大、利润丰厚，零售店自然开始亲近厂家，不再愿意和商做生意。商的竞争优势越来越小，显得很被动，营业额直线下降，日子着实不好过――商正处在上有厂家挤压、下有商家拒绝的两难境地。商们强烈的意识到：谋求战略转型，成了必须要走和不得不走的路。
甩掉物流商的帽子
我们常听到这样的声音：“那家商只是纯粹的物流商，没什么可拓展的空间。”在强势品牌的光环下，商成为了弱势群体，在合作方面前显得唯唯诺诺。商显然不愿背上物流商的名号，结算货款、管理账目、送货配货等，是商每日必修的工作。若想走出传统渠道窠臼，谋求长远发展，商必须做出改变。
某国际知名品牌化妆品的公司下设的几家子公司都各自设有专门的物流公司，集中化管理，有效节约了资源。这家公司的负责人在谈到这一点时说：“商的物流身份是既定的，这一点虽然不可改变，但其中的可控成分也有很多。物流只是商日常工作的一部分，不能占用太多的投入比重。设立专门的物流公司不仅可以外包部分业务，还可以积极向外拓展。”此外，自建渠道的远大构想一直吸引着许多商，从中间商化身为终端商的转型尝试中不乏失败者，不遗余力地实践者却众多。
寻求新的利润点
如何选择品牌、选择什么品牌、怎样抢占市场空白点，是商取胜的关键。
一些商着力于寻找特色品牌，比如无添加、天然、类医学等概念产品以及身体护理、口腔护理等品类，孜孜不倦地探寻着新兴市场。“与其争夺成熟品牌的市场，倒不如选择一个新的切入点。”这是专业人士给出的建议。河北省化妆品商郑某深谙此道，通过上海、北京几个月的考察，她果断决定引进牙膏、沐浴露等个人进口护理品，结果抢占市场空白点让她有了意外的收获。
在商的品牌架构稳固成型之时，其渠道的网络自然变得四通八达起来。商利用自身的渠道优势去拓展其他品类也是聪明之举。在品牌之外，这样怀揣着自有品牌梦想的商不在少数，无论是自主生产或是OEH生产自有产品，高额利润是最具诱惑力的一环。
建立自己的优势
任何一个市场在成熟之前，都必将经历品类的细分、区域的细分和卖场的细分。要想在竞争中脱颖而出，就要强调出自己的优势在哪里，是服务做得好、传播做得好，还是配送做得好，这就需要商在做品牌传播和品牌整合的时候，有意识地把资源往某一个经营能力上去强化，这样才能突显你的市场竞争力，使一些上游厂家在有某方面需求时首先想到你，从而赢得更多的商机。
作为中间渠道，不论是寻找新的利润点还是拓展品类，商架通品牌和终端的桥梁的作用仍然存在，只是商需要对于自身空间进行提升，要在市场中谋求更多的话语权。拓展，是从边缘地带进行延展，商们不必丢弃自己的本职。在多元化的业务构架中，无论是自建终端或是开创自有品牌，商都需谨慎地转换角色，把控每一关、每一环。商将品牌结构完备时，再开发自有品牌并利用现有渠道优势进行拓展，那就如虎添翼。自建终端或是自有品牌，对于资金实力强大的商来说才有实践的可能，小型或新生的商不妨多留意市场，从小处着手，挖掘市场空白点，手握优势品牌，才能借力品牌的力量，与品牌共同成长。
用战略思维平衡市场
专家观点 宋曙光
菲律宾国立大学MBA，青岛盟略方圆店铺营销机构总经理
美容化妆品行业的商受制于上游企业与终端门店是无奈的现状，他们正面临着二次创业的关口，需要启用全新的模式，在维护公司的同时使公司成为平衡厂家与加盟店的中间力量。
下游平衡
开发顾客，制约门店
其实，商完全可以自主开发会员，发放会员卡，提供优惠政策并指定门店消费。商只须定期出面，与门店结算会员消费金额，既可以解决门店的顾客数量，又可以紧握会员的控制权制约门店的配合力度。
案例：某地级市化妆品商同时了5个品牌，兼日化与专业线产品。在该商所辖的城市里，他先以自己公司的名义制作了大量的储值会员卡，给出不同层级的服务标准，给予储值会员高额的优惠，同时集中组织了一支专业的营销队伍在商场、健身馆、学校和写字楼等地定点拓客，在很短的时间内便开发了数百名会员。他又利用这几百名会员，轻松地完成了所在辖区门店的铺货工作。当然，对加盟店采取月结费用的手段也使该化妆品公司存有一大笔流动资金开拓新业务。有了较大的铺货数量，在跟上游厂家交涉条件时，这样的商显得底气十足。
对赌协议，平衡门店
以销售任务达成率的对赌形式来进行，通过门店销量的完成率多少来付给对方不同的赌注标准。这种对赌协议的方式是对商魄力的考验，商在跟加盟店合作时可以采用这种方式，最大化地拉动门店的销售能力。
案例：商A与门店B在供货时一致达成双方对赌协议：如果门店B每月完成5万元的有效销量，则商A要在正常折扣外，返给门店B15％的销售额奖励；如果B在6个月内连续完成任务，商A要每月支付B进货额的15％，作为保底利息率。商A对门店B的制约是，如果B完不成当月任务，商A可无条件受让门店B5％的股权。最高限制是10个月，若门店B连续10个月都不能完成任务，商A就能受让门店B51％股权，并主控B店的经营事项。
上游平衡
商向加盟店铺货时，可以通过变通供货折扣提高铺货的速度，通过铺货数量的增多向上游厂家争取更大的折扣空间。
进货返利的方式可以变相降低下游门店的进货价格，鼓励门店大量进货，这意味着商要战略性地牺牲部份利润甚至成本来获取门店的大量铺货。在销路大开后，商再向上游厂家索取折扣与更长的账期。有了下游的现款与上游的帐期空间，商就可以自设形象门店布局市场。形象店开设后商既可以自主经营，又可以通过转让门店，获取类物业式的利润。如果操作得当的话，可以将门店做成加盟的模式，利用加盟模式赚取利润，快速布局，最终拥有自己品牌的终端门店。
如果商操作市场比较到位，终端店占有率较高时，可以选择向上一体化战略，即向上游制造商延伸，通过贴牌(OEH)-或收购上游小规模厂家打造自己的品牌，再通过自有渠道快速铺货，完成战略转型。一体化战略既可以制约厂家，又因自有品牌，可以更灵活地操作市场。如果对下游终端店的营销到位，完全可能做出一个区域性的知名品牌。
案例：上海永琪美容美发公司作为一家美容产品的机构，它采取的商业模式是平铺式连锁模式，售卖高折扣会员卡来回笼资金，留住大量的顾客群。根据目前永琪的会员折扣销售额来看，毛利额要远远低于同行，但其核心就在于永琪的发展模式是以回笼现金迅速布局店面，这样一来，每家店都因优惠政策开发出一定规模的预付费会员。从掌控终端的角度来看，永琪真正占据了强大的下游链。拥有如此巨大的固定客户群，就可以朝上游发展，做产业延伸，自行生产(或OEM)相关的美容品来控制成本。永琪对总成本的控制，使它仍然拥有可观的利润率，中游类金融模式正是永琪商业模式的核心所在。
永琪美容的模式构成：单体布局――开发会员――控制上游
从这个案例我们能看出，做市场一定要有战略性思维，不能局限在战术上。掌握公司会在何时，以何种方式持续的盈取利润，商的运营目标才不会杂乱无章。在操作市场时，商首先要找到适合自己的商业模式与运作手段，切换各种模式，创新经营，才能在激烈的竞争中获得长远发展。