循序渐进提升渠道竞争力

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在广东的专业烟灶制造企业中，好太太是比较早就开始聘请形象代言人，塑造品牌形象的企业。但近几年企业的发展可以说是跌宕起浮。2004～2007年期间企业销售规模每年的增长速度都超过了60％，发展的速度远远要高于行业平均增长水平。但整体规模的迅速爆发式增长，让后续很多的管理无法满足企业快速发展的需求。另外这期间还经历了几年旷日持久的“商标争议案”的危机，至今年2月中文好太太商标才终于尘埃落地。

在行业中好太太的管理也比较有特点，不是聘请职业经理人而是从商中挑选管理人员。在到好太太任职之前，我也是福建的商。到好生活电器做管理工作以后，角色发生了转变，与职业经理人相比，可能一些战略性的工作会有所欠缺，但更希望能够实打实的做些事情。企业规模大小直接影响着企业的运营方向和行动方针，而对于目前的好生活电器来讲，最需要的也正是将各方面工作都能够踏踏实实的做好。

特别是现在商已经比较理性，他们自身会去感受，感受企业有没有进步，产品有没有实质的提升等。如果只是靠高深的战略，去描绘宏伟的蓝图，而商没有感受到你企业的实质性改进，他们也不会相信和支持你。

也正是近几年好太太一直在采取比较务实的管理方式，一直都坚持着不断去解决问题，改进问题，将更多的精力投入到提炼内功，在内部提升上做了很多的投入，包括生产管理、工业设计等，使产品性能稳定，品质有了明显提升。包括引进行业中优秀的市场经理、产品经理等批优秀的专业人才，实现了营销团队由粗放型向专业型再向经营型转变。这些都让合作客户都感受到了企业的改变。因此虽然企业经历了很多的波折，但客户始终在支持着我们。经过二年的调整，现已走出困境，各项工作已经稳定。2010年多款新品上市，市场的增幅达到了20％以上，增长的速度要略高于行业的整体增速。今年在终端展柜，地方广告投入、卖场费用支持都会比较大动作，因为我们前期的调整已经为发展提速奠定了良好的基础。

但由于专业性品牌一直以二三级市场为发展重点，现有客户中有很多都是规模较小的商。很多商客户发展到定阶段以后就会遇到一些瓶颈，无法突破。如西部地区有一个经销商，以前做小家电产品，拥有良好的网络渠道资源我们的产品以后，货能够很快就摆上了市县各级终端，但产品上柜以后应该如何展开销售，却成为一道难题。因小家电销售是一次性成交，相对比较简单，而烟灶产品的销售从前期推广选购方案，初步成交，现场在量尺寸、出方案、送货、安装，是个多点接触的营销。前期营销做不好，销售就不好，安装不好，消费者就对服务不满意，整个过程比较复杂，且过程中任何个环节做不好都会影响到销售。同样有一些客户是批发型客户，没有与卖场合作的经验，而且习惯渠道市场操作的商不愿意进入零售卖场。但不进入家电的零售卖场在市场中品牌高度很难形成，也难以得到快速的发展。由于卖场有很多的规则，如果没有卖场合作经验，对卖场的运作不了解，不会处理与卖场的关系等，在实际的运营中产生很多的问题。

近年来在国家各项利好政策的大背景下，在城镇化快速发展的进程中，厨卫电器的市场发展环境非常良性，整体烟灶市场都在快速增长，并且这种快速增长的态势还将继续。对于专业性品牌来讲，高性价比会为我们迎得更多消费者的关注。但同时市场竞争的压力会进一步加大，特别是各大品牌都在向县级市场发力，它会整体拉升二三级市场的营销水平。加之烟灶等安装类家电产品又是对服务要求非常高的产品，对商公司的服务能力要求比较。当然服务的提升需要厂家与经销商的共同努力，双方都要做很多工作。作为厂家我们应做好服务体系的管理，而经销商要提高服务能力，要执行好服务，管好服务团队，管好安装队伍。因此对于专业性品牌，在强化产品专业化性优势的同时，改善渠道结构，提升渠道的质量就尤为重要。

但我们也必须要认识到，渠道质量的提升，不可能马上就能够改变，需要根据目前的渠道客户现状，循序渐进的进行提升。这就要求作为厂家，一定要把对经销商的管理工作落到实处，去用实际的行动来推动经销加快发展步伐。我们要帮助商分析未来的市场增长点在哪里，应该从什么地方改进自己的工作，我们会为他们做什么工作，商自己又需要做哪些工作等。通过细致的工作引导商通过全方位提升，建立自己的竞争优势，是非常务实的操作模式。