避免“牛鞭效应”

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理论上说，能够称之为平台的系统，都是针对复杂多变的业务逻辑，在快速开发与灵活适应等方面有所建树的。你可以怀疑平台的能力，那是技术问题；你更应该怀疑你的需求，只有考验平台的需求，不应该有削足适履的平台。

我们从牛鞭效应入手来分析这个问题。简单的说，“牛鞭效应”是由于没收末梢需求的随机性，导致供应链上下游各个层级主动或被动地放大自己的安全库存，从而产生偏离实际市场需求的产品冗余，削弱供应链整体以及成员的市场竞争力。

案例中“上游涨价，下游压货，企业被拖死”、“管理体系笨拙，资金链吃紧，没有办法铺货”等都是所谓“牛鞭效应”的困扰，为了解决这一问题，老板的招数简单合理，就是将渠道扁平化，减少层级，自然就减少了需求传递中形变放大的因素，但回过头来想想，“意图构造出一个崭新的信息系统，方便地管理供应链的各个环节”原本是可以消除“牛鞭效应”的。那么问题出在哪里？为什么项目中途又回到原点去研究“商业论证还是需求变更”这个基本问题呢？

“老板其实早就想这样做了，去年订项目方案的时候还是妥协了。”说明老板没有把为什么想这么做讲清楚，也就是表明老板并不了解信息化能够对供应链改善有多大帮助。因此，分销系统项目方案没有在合理化供应链整体库存、消除“牛鞭效应”这个关键问题上进行讨论，也就没有共识，自然无法作为一个显性目标去指导分销系统的建设。从分销系统目标角度看，在“方便地管理供应链的各个环节”中一定只想方便了，要什么数据有什么数据，要多少有多少，要多细有多细，却没有人探究如何管理各个环节，从系统设计目标上消除老板的疑虑。

这是一个普遍现象，老板想到了却没有表达出来，IT部门项目做了却没有考虑到，项目调研重视信息采集却忽略了信息使用。老板和IT部门都只做了各自的一半工作。到了现在这个节骨眼上，两个一半根本凑不起一个来，纠缠商业论证还是需求变更就很自然，只能各打50大板了。

所谓商业论证的内容，无非是通过渠道治理来改善供应链结构，其中不乏牵动各类“诸侯”的预期利益、资金占用、产品货权、结算方式、谈判力等内容，难免人自危，但却是公司战略层面的改革举措，如果“引起振荡，危机公司的可持续发展”，也没有必要和信息化项目扯上关系。

不能否认，或许老板还有利润空间重新分配、抛弃中间层的另一半意图没有说出来。我们必须在相互充分的理解和认识基础上发挥出各自的想象。一方面，CEO可以不表达什么，但是必须消除信息化的盲点，让信息化成为实现梦想的有力工具；CIO可以不揣测什么，但是必须认识管理目标的内在本质，让项目投入得到保护、项目过程可持续发展。

理论上说，能够称之为平台的系统，都是针对复杂多变的业务逻辑，在快速开发与灵活适应等方面有所建树的。你可以怀疑平台的能力，那是技术问题；你更应该怀疑你的需求，只有考验平台的需求，不应该有削足适履的平台。针对需求而言，你必须从你现在是怎么做的，讲到你将来想做什么和将来想怎么做，再讲管理决策的目标，这意味着需求是在信息化与未来互为前提的条件下勾勒的愿景，而不是现行模式伴随肤浅目标的翻版。

试想，对于下家的销售模式，可以根据应收账款结算、信用额度调节的一个完整模型解决。而供应链就是买家、卖家结成了一个组织体系。同时，两层三层甚至多层的渠道形态都有其存在的合理性，在信息交换不发达的手工模式下，多层关系引起的“牛鞭效应”是能够通过信息化手段来避免的。如果一次变化就让设计需求推倒重来，只能说明供应链模型在设计上的先天不足。

明白以上观点，我们应该从需求变更为出发点去认真分析目标和过程，切实架构面向未来、支持多种市场变化需要的分销系统。对于时间进度的制约，可以适当甩开信息化实施中过繁、过细的局部观点，追求对供应链全局观点的把握，树立信息化解决问题的信心，也使老板的措施，无论交替解决还是一并解决都不会对信息化产生致命的影响。我们甚至可以认为，老板扁平化的举措与信息化目标的实现是一种“需求放大产生的措施重叠”，更有为消除“牛鞭效应”而产生措施的“牛鞭效应”；很多情况下，双管齐下反而事倍功半，甚至会使项目半途而废。（王立功）