整合供应商群的策略
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分别对A化工企业、B电信设备企业、C电子企业及D家具企业（企业要求隐真实名称）四家制造商进行深度访谈，我们分析发现这些企业从2006年开始缩减了供应商数量，但是在产量上并没有减少。（详细情况见表1）访谈内容主要涉及以下几点:
整合要随机应变
供应商群整合策略不是孤立存在的，它往往是伴随着供应链管理其他方面的变革而实施的。
A 化工企业关注质量，他们的供应商缩减是伴随着产品标准化进行的，同一供应商可以提供的标准化产品越来越多，相应的，供应商总数就减少了。
B通信企业的资源规划经理在谈及自己企业缩小供应商群的初衷时指出，他们是为了更好地为客户服务。如果他们不能使自己的供应商更有效率，那么无论他们的生产和计划多么完美，都无法满足客户的要求。因此，他们制定供应链发展规划时就预设了年度供应商缩减目标。
C电子企业是因为供应链流程再造和降低库存需要而缩减了供应商数量。
D家具企业的供应商群相对比较稳定，他们只对年度考评末位的供应商进行淘汰。不过，受访的采购人员也指出，他们也并不是只淘汰而不增加，当发现有优秀的供应商，他们也会采用，他们的供应商整合是一种动态优化。
三个指标
传统的采购集中于价格、质量和配送。接受调研的4家企业尽管行业不同，也无一例外地选择了这三个指标作为供应商选择的依据。B通信企业的资源规划经理指出，他们的供应商选择是非常慎重的，成立了正式的供应商质量小组以了解各供应商的能力，尤其是生产流程、设备水平和质量管理体系，这种对供应商能力的深度了解可以让他们选择到最合适的供应商。C电子企业对传统的选择标准做了补充，他们同样看重供应商在降低成本、沟通效率和创新等方面的能力。A化工和D家具企业的行业特点决定了他们对环保指标的重视。此外，A化工也非常重视安全管理指标，而D企业则格外看重配送效率和成本以及地理位置的远近。
单源和双源混合策略
有些专家学者认为企业采用汽车行业比较成功的单源供应商策略。然而，接受调研的4家企业中没有一家采用这一策略，在他们看来，单源供应商的风险太大，因此他们一般采用单源和双源供应商的混合策略。C电子企业的所有外购件都采用主供应商＋备选供应商的双源供应商制度。他们每一种产品的供应商都不只一个，其中的一个为主供应商，但他同时也要成为另一部件的备份供应商，同样地，其他某一部件的主供应商也会是另外产品的备份供应商。他们鼓励供应商之间的沟通，这样一旦主供应商供应不力，备份供应商就可以快速补充。
B通信企业表示，单源供应商制度在日本最成功，这是因为日本企业往往与供应商互相参股，日本的企业文化强调终生雇佣，供应商也有长期合作的传统。但中国的文化传统缺乏信任，单一供应商不是中国企业的理想选择。他们采用主供应商＋备选供应商的双源供应商制度。备选供应商的采购额一般不大，其存在的必要性在于风险防范，以防火灾或地震等时的不时之需。D家具企业依据外购件的供应市场状况的不同而采用不同策略，包装物等供应渠道丰富的产品采用单源供应商策略，而板材等主要原料采用双源策略。A化工企业外购产品分类策略非常系统，其中75%的产品采用双源供应商，另外25%的产品也备有两个供应商，但通常交易的只有一个。
做好缩减供应商的准备
供应商整合对于企业而言并非易事，这些企业在整合的过程中也积累了一些经验教训:缩减供应商的难度会随着供应商数量的减少而加大。B通信企业的资源规划经理指出，缩减供应商群在开始阶段会比较容易，比如从1000个供应商缩减到600个，但在这之后难度会越来越大。
供应商群整合，标准化先行。C电子企业的采购经理认为，供应商整合应该从战略角度出发进行全局考虑，不要为了缩减而缩减供应商，不能随大流;在具体实施时还应该对外购材料进行分组，按分组类别进行缩减。可以把同一类别的产品标准化成有限的几个品种，提升每种的采购额，从而减少供应商的数量。不过，这样的标准化需要产品设计部门配合，往往周期较长，难度较大。
签署长期合约的供应商具有很高的忠诚度。D家具企业的采购人员指出，长期合约会鼓励供应商承担更多的责任，获得主供应商资格十分不容易，因此供应商会很珍惜并会努力做得更好。C电子企业的采购也提到了长期合约的重要性，有时候，即使是他们自己企业的原因导致了问题的出现，签约供应商也会想方设法帮助解决。
良好供应商关系的关键是要让供应商详细了解制造商的需求，特别是当制造商向供应商提出一项要求时，制造商有必要向供应商阐明理由。A化工企业的采购人员指出，他们会定期邀请供应商参观自己的流水线，让供应商切实感受对原料的要求。B通信企业的资源规划经理也提到了让供应商全面了解业务需求的重要性，供应商对制造商的业务越熟悉，他对需求的满足就越好。
应该以专业做法取消供应商的资格，而且要适时、符合道德标准。能够表现出企业在处理供应商问题方面很专业。A化工企业认为，在进行供应商整合时，透明度很重要。一定要公布评选标准，这样可避免暗箱操作的嫌疑，也很明确地给供应商传递公司的期望。他们采用ISO9000认证资格作为标准，并告知落选供应商，以后公司调整供应商时，会优先考虑他们（如果他们届时通过了认证）。这样，淘汰供应商时理由合理，重新采用时也不会被动。
终止供应商合作关系会带来一些弊端。在供应商群整合实施之前，一定要意识到“黎明前的黑暗”，并制定应急计划。刚开始协调各方工作会比较困难，供应效率可能不升反降，但管理者要有耐心，经过了磨合期，情况一般会有所好转。B通信企业的天线实行集中采购时，由于采购量陡然剧增，又采用了新的ERP系统，供应商颇有点适应不了。物料准确性更差，数据录入准确性也下降，配送延迟也时有发生。但是几个月过后，供应商逐渐熟悉和适应了新的采购模式，库存下降超过10个百分点，按时发货率超过95%，订单履行准确率接近100%。