集团装备产业发展壮大之路探索

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摘要：针对中平能化装备产业规模小、产品杂、技术含量低等诸多问题，通过开展新项目建设和新产品开发，积极开展专业化重组整合，进行产品结构调整和优化，并积极实施强强联合与并购战略，从而促进集团装备产业发展壮大。

关键词：装备产业；项目开发；企业重组；强强联合

中平能化集团装备产业是为集团煤炭开采、洗选等行业提供技术装备的战略性产业，产业关联度高、吸纳就业能力强、技术资金密集，是集团其他行业产业升级、技术进步的重要保障，也是中平能化集团整体技术装备水平和综合实力的集中体现。

为了推动集团装备产业的快速发展，中平能化集团于2008年9月成立了装备事业部，将其作为装备产业的信息平台、管理平台和战略中心。装备事业部的前身是多经处，原多经处重点是对集团非煤产业进行管理，而非煤产业最初的目的是缓解煤炭主业的就业压力，安置富余职工及家属子女，所以其起点低、基础差，从业人员素质偏低，装备技术水平不高。集团实施“以煤为本，相关多元化”发展战略后，通过新建项目、扩大产能和技术改造等举措的实施，非煤产业有了长足的发展，煤焦、煤化、煤电等非煤产业2008年实现的销售收入达到了300亿元，并超过了煤炭主业，实现了三分天下有其二。在目前集团“5+4”产业格局下，作为集团辅助产业的重要一环，装备板块不仅要为煤炭主业服务，更要将目光盯准煤焦、煤化、煤电、尼龙化工等行业的装备需求市场上，使装备产业成为中平能化集团实现千亿跨越的一支生力军。

中平能化集团装备产业现有企业136家，其中集体企业126家。共有人员15634人，其中全民工6705人，集体工8929人。截止2008年底资产总额达213570万元(其中集体企业资产43916万元，占全部资产的20.56％)，平均资产负债率约为96％，2008年共实现销售收入32亿元。产品涉及综采综掘设备制修、支护材料、一通三防设备、配件加工、电气维修、消防器材、灯具制造、防爆开关、橡塑制品、办公家具、净水剂、速凝剂、油漆涂料、劳保用品、油品、环保工程、锅炉及管道安装、洗煤副产品、汽车修理等类六百余种。

通过近期的调研，我们发现目前装备产业存在的突出问题有：生产规模小、产品杂；技术含量低、盈利能力差；工艺技术装备落后、技术力量薄弱；内部市场依存度高，外部市场竞争能力弱。装备产业自身的问题如不能得到有效解决，不能与集团的快速发展节奏保持一致，就不能为集团煤炭安全生产提供强有力的保障，就不能适应中平能化集团打造千亿级能源化工集团的战略目标。而要解决集团装备产业自身存在的问题，实现装备产业的不断壮大，就必须不断探索装备产业的发展思路，创新装备产业的发展模式，积极开展新项目建设和新产品开发，优化和调整产品结构，实施专业化重组改造，开展强强联合与并购。

一、开展新项目建设与新产品开发，提升装备产业的技术装备水平和核心竞争力

集团装备产业的起点是修配行业，计划经济时代的弊端沉淀多年，虽经过了多年的发展，但由于投入较少，整体技术装备水平相对落后。2005年以来，中平能化集团对装备产业的投入为14097万元(其中东联公司12000万元，劳动服务公司天煜光电2097万元)，仅是化工板块总投入324776万元的4.34％、电力板块总投入344729万元的4.09％。由于资金投入过少，集团装备产业的设备不能及时更新，生产场所不能扩建，导致装备产业的装备技术水平不能提高，产品不能更新换代，与集团煤焦、煤化一日千里的发展速度相比，与国内外煤机巨头的大肆扩张态势相比，装备产业的发展前景令人担忧。但是就是在这样的条件下，集团装备产业仍然经受住了金融危机的考验，2009年第一季度实现销售收入10.4亿元，完成计划的121％，实现利润662万元，5月份更是取得了销售收入5.2亿元、增幅39％的骄人成绩。而我们知道，新项目建设与新产品开发对于企业提高技术装备水平、拓展新的盈利空间有着重大而积极的意义。以东联公司胶带输送机专业化生产技术改造项目为例，项目实施前胶带输送机每年销售收入不足10000万元，项目实施后，2007年当年就实现销售收入14000万元，2008年销售收入达到24400万元，单月最高产值达8200万元，人机工效提高了8倍，取得了明显效果。目前煤机向着大型化、节能化、自动化、智能化的发展趋势发展，集团装备产业要适应煤机的发展趋势，就必须积极开发新产品、新项目，不仅要选择提高产品档次和扩大产能的革新项目，更要选择技术含量高、盈利能力强的新产品项目，在扩大液压支架、带式输送机、刮板输送机等常规煤机产品生产规模的同时，尽早尽快开展重型、硬岩、大倾角掘进机，大采高、长壁、大功率电牵引采煤机，大采高、重型液压支架和轻便液压支架，重型刮板输送机，双速双运、可逆移动式、可弯曲管状带式输送机，大型、重型板式给料机等新型高端煤机产品的开发研制，开发研制带式输送机软起动装置、综保装置和液压支架电液控系统等核心技术，开展单体液压支柱、金属顶梁、锚杆等支护产品的新技术、新材料、新工艺应用研究，向煤机巨头忽视的产品领域要效益，努力开发移动式变电站、干式变压器、防爆开关、变配电设施、节能电机等电气产品，扭转集团装备产业机强电弱的局面。这些高端煤机产品和电气产品大多是集团装备产业的空白点或盲点，也是高利润产品，所以更是集团装备产业优选的项目。进一步讲，集团装备产业的长远发展，不仅要盯准煤机市场，还要逐步进军到电力、煤化工、盐化工等行业装备市场，从而拓展集团装备产业更大的盈利空间。

二、通过实施低成本专业化重组整台进行产品结构调整

企业重组是针对企业产权关系和其他债务、资产、管理结构所展开的企业的改组、整顿与整合的过程。企业重组是以资本保值增值为目标，运用资产重组、负债重组和产权重组方式，优化企业资产结构、负债结构和产权结构，以充分利用现有资源，实现产品结构调整和资源优化配置，从整体上和战略上改善企业经营管理状况，提高企业在市场上的竞争能力，推进企业创新。

中平能化集团是集团装备产业各企业共同的出资人，集团装备企业的产品主要是矿用机电产品或相关产品，产品相近或者关联度高。基于这两个前提，结合不同产品生产企业的经营状况、技术装备水平、管理水平和产品结构，提出以下三种重组整合模式。

(一)纵向集结式重组

纵向集结就是纵向联合，即将一条产业链上的上下游企业，以核心产品制造企业为中心进行重组，从而实现规模化和专业化经营。这个重组模式适合于核心产品生产企业与配套产品生产企业之间的重组整合，比如东联公司与其产品配套的企业的重组。

东联公司是煤机制造的专业厂家，主要承担集团公司内、外部机电设备制造与修理业务，主导产品是带式输送机和液压支

架，这两项产品2008年实现的销售收入为36440万元，占到了该公司2008年全部销售收入的75％。

带式输送机的外配套产品有胶带、电动机、减速机、托辊，油漆，螺栓、螺母，焊条等，这些外配套产品2008年的采购金额达到了3000万元以上。外配套产品中，器材厂生产非钢绳芯胶带、三环公司生产油漆、油脂厂生产油脂、四联公司生产标准件，减速机和电动机在集团内部还没有专业厂家与之配套。

液压支架的外配套产品有阀类、千斤顶、胶管总成、CO2焊丝、螺栓、螺母、油漆、胶管总成连接件、密封件等，这些外配套产品2008年采购金额超过了5000万元。配件厂、液压件厂、矿益胶管公司、四联公司和三环公司的产品可与之相配套。

由于东联公司考虑到自身的采购成本，并未全部从集团内部配套厂家采购。如果采用纵向集结的模式，由东联公司对集团内部配套厂家进行重组，这样既可减少内部交易的多余环节，提高生产效率，又可减少大量的采购资金外流，还能保证这些配套厂家的生产任务。

(二)以强并弱式重组

即同一产品有多家生产企业的，以其中具有明显优势的一家企业为龙头，整合其他几家生产企业，重组为一家该产品的生产企业。这种模式适合于劳保服装生产企业、液压胶管总成生产企业等。

目前集团内部劳保服装生产企业有16家，一矿福利厂是集团该行业的领头羊，在技术力量、装备水平、生产场地、品牌质量、市场份额等方面都具有很强的实力，而其他十余家则相对较弱，最小的服装厂仅有3人，属典型的小作坊式生产。可由一矿福利厂牵头，采用以强并弱的模式重组其他劳保服装厂。

目前液压胶管总成生产企业共有12家，其中矿益公司2008年完成销售收入约7000万元，无论其生产能力和技术力量，还是装备水平和产品质量，都是集团内该产品生产企业中的佼佼者，而其他企业2008年的销售收入都未突破400万元。可以由矿益公司通过以强并弱的模式重组其他液压胶管总成生产企业。

(三)同类合并式重组即将集团装备产业中生产同一类产品的企业从原主办单位中分离出来，重组为该产品的唯一一家生产企业。

目前，集团内部风筒生产企业14家，金属网生产企业13家，树脂锚固剂生产企业13家，托辊生产企业12家，锚杆生产企业11家。这些产品的生产企业，没有突出的绝对优势，故可采用同类合并的方式进行重组改造，放弃一部分低水平业务，精专于盈利能力强的业务，各有所专，从而减少内部竞争，提高产品核心竞争力和盈利水平。

企业重组的关键在于要结合企业自身特点，选择合理的企业重组模式。通过采用不同的重组模式，实现装备产业的产品结构调整和优势资源合理配置，做到既有专业化、规模化、效益化的大型装备旗舰，又有“专、精、特”的专业化零部件快艇，从而带动装备产业编队破浪远航。

三、积极开展并购业务与强强联合

随着社会经济和煤炭产业的快速发展，煤机市场吸引了众多煤机企业的注意力，不仅国外的煤矿装备制造巨头凭借其技术、资金优势在国内开展煤机企业并购或联合行动，而且国内的煤机企业也纷纷进行战略重组或并购，如美国卡特彼勒公司收购了山东工程机械有限公司40％的股份，美国国际煤机公司(IMM)独资收购了鸡西煤矿机械公司和佳木斯煤机公司；河北省成立了由石家庄煤机公司、邢矿集团机械总厂、邯矿集团通方机械公司、开陉矿务局机械总厂、张家口盛源公司机械厂等五家装备制造企业重组而成的河北金能机械装备(集团)有限公司，新公司的资产总额达到了8.71亿元，年机加工能力在5万吨以上；中国煤矿机械工程装备集团公司分别与英国戴维布朗工程公司签署了减速器合作制造协议，与波兰扎布热集团公司签署了合资制造采煤机的意向书，与英国帕森斯链条公司签署了矿用链条整体收购协议；国内外煤机巨头咄咄逼人的扩张态势，会逐步压缩集团装备产业的发展空间。

与这些煤机巨头的先行一步相比，集团装备产业已经落后一步，再加上集团装备产业起点低、基础差，要迎头赶上困难重重，但是，集团装备产业要发展，就不能自甘落后，而应该后发制人、奋起直追。中平能化集团庞大的市场资源优势和雄厚的装备制造基础，不仅吸引了众多煤机企业的投资热情，而且还赢得了科研院所和大专院校等技术持有人的青睐，南阳防爆集团、卫华集团、煤科院太原分院、中国矿大、河南理工大学都曾对与中平能化集团合作表示了浓厚的兴趣。集团装备产业应当采取走出去、请进来的策略，加强与其他装备制造企业的生产、技术合作，加强与科研院所、大专院校的技术合作与交流，通过强强联合并通过集团的资金支持，积极实施并购战略，这是集团装备产业做强做大的重要途径。

四、结束语

煤炭在一次常规化石能源探明储量中占到了94％，“富煤、贫油、少气”的资源赋存条件决定了我国能源对煤炭的依赖性，也注定了在未来相当长的时间内，煤炭在我国能源结构中的主体地位不会改变，所以煤机市场的利润空间仍然十分巨大。集团装备产业已经确定了以中平能化集团内部为本，以西安为西北部生产核心，辐射内蒙、宁夏、甘肃和新疆两翼的“一本两翼”战略格局，集团装备产业应当充分发挥装备事业部信息平台、管理平台和战略中心的作用，立足中平能化集团内部市场，努力开发西北大市场，通过积极开发新产品，建设新项目，开展强强联合与并购战略，进行专业化重组整合，寻求和开发新的经济增长点，从而实现装备产业百亿元的奋斗目标，将中平能化装备产业打造成真正的航空母舰。

参考文献：

[1]中央企业重组今年提速，四种模式新木桶理论不产生新垄断[J]，中国经济周刊，2007，(12)

[2]装备制造业调整和振兴规划[R]，(2009-2011)