SOA应用不死
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在经历了前两年的热炒之后，2009年，soa的市场声音明显变弱，甚至在业界还出现了“SOA已死”的论断。难道SOA真的要退出历史舞台了吗？为了找寻这一问题的答案，记者采访了多家已经在不同层面实施SOA的国内用户，发现很多用户已经开始有步骤地按照SOA的理念改善自己的IT架构。也许这就是事物发展的规律，在市场声音变弱的同时，反而是用户将SOA理念更好地应用到IT部署中的开始。
作为国内覆盖地域最广的可口可乐生产销售企业，中粮可口可乐最明显的业务特点就是多订单处理和灵活的定价策略，其下游客户数超过20万家，虽然每张订单的订货量都很小，但订单数却非常多，平均每天订单超过1.5万张，这就要求企业要保证装运和结算的快速灵活。为此，中粮可口可乐从可口可乐总部引进了BASIS系统，用于核心零售业务的定价、结算和库存管理等。后来，随着业务的不断膨胀以及母公司上市的要求，中粮可口可乐在 2007年5月启动了ERP项目，用SAP的ERP取代了原有的国产财务软件。
然而，在项目实施的过程中，中粮可口可乐遇到了难题: 负责财务的ERP系统和负责生产及日常运维的BASIS系统分别架构在不同的操作系统之上，前者是Unix平台，而后者是OS400平台，且它们都拥有各自的私有接口和协议，这就给业务系统的正常运行带来了很大的麻烦。“在客户订单下来之后，BASIS系统做完定价还要在ERP系统里做结算；而且如一旦遇有客户部分退货的情况，价格和折扣等都需要重新回到BASIS系统中计算。”中粮可口可乐ERP项目总监陈庆介绍说，“因此，我们必须要解决应用系统集成的问题。”
而要解决这一问题，首要任务就是要把原有BASIS系统中的关键应用逐步整合到ERP系统中，同时还要为未来与更多异构系统实现整合做好准备。这时能够构建松散耦合环境的SOA就成为了解决问题的方法之一，最终，中粮可口可乐选择通过企业服务总线建立统一的企业数据交换平台实现系统的集成。
“说实话，其实我并不是很关心这个项目到底是不是SOA，更不关心其中的产品和技术。”当记者拨通陈庆的电话，讲明想就SOA的话题向其请教几个问题时他这样回答。在陈庆看来，SOA是解决实际业务问题的方法。事实上，在与陈庆半个多小时的交谈中，记者已经很明显地感觉到，销售出身的他更关心的是IT带来的业务价值，而非信息技术本身。
的确，现在对于很多用户来说都是如此，他们越来越不关心SOA这个概念本身，理性的用户是不会为了SOA而SOA的。从这个角度来看，我们说用户从某一业务需求开始实现SOA落地，倒不如说，SOA解决了用户的某一实际问题。“而当用户看到实施SOA之后的效果，尤其是给业务灵活性带来的好处时，用户自然会站在更高的层面去审视SOA，并做出更全面和完整的规划。” IBM中国软件开发中心SOA技术战略合作部北亚太区执行总监陈琦程认为。
从保障运行到创造价值
SOA的最大价值是让IT去创造业务价值，现在国内很多用户已经通过SOA的方法解决了自身遇到的某些业务问题。此外，从构建某一新业务系统开始部署SOA，对于用户来说也不乏是一种有益的尝试，毕竟投入成本和实施风险是CIO们必须要考虑的因素。
SOA的出现给企业信息化带来的最根本性的改变是什么？“原来IT是为了保障业务系统的正常运行，而SOA所倡导的理念是创造业务价值。” 浪潮软件技术总监张晖认为。用张晖的话来说，SOA的核心其实就是集成技术，但并不是为了集成而集成，集成的目的是为了创造业务价值，包括对原有系统进行的改造以及对服务的封装，也都是为了创造业务价值。
其实，与中粮可口可乐一样，目前国内很多用户都是从解决某一实际业务问题开始应用SOA的。“这其中的很多应用都集中在应用集成领域，这与SOA现在所处的发展阶段有关。当然这种集成并不是简单地将两个IT系统连接，而是通过应用系统集成解决了某一业务问题，甚至是创造新的业务价值。”东方通首席架构师刘川也表示。
在国内，烟草行业实行的是工商分离，从体制上看，这保证了烟草品牌可以做大做强，但工商分离之后也出现了一个问题，那就是虽然工业企业与商业企业先后建立了自己的信息化系统，但它们互相之间的沟通和联系却依然处在开会和打电话的“原始阶段”，生产系统与销售系统不能对接带来的后果就是对市场预测的严重滞后。
“基于SOA的方法论，我们帮助甘肃烟草、山东烟草以及江苏烟草等在工业企业与商业企业之间建立起了协同营销平台，很显然，这肯定不是简单的系统集成。”张晖说，“生产系统与销售系统的对接，使得商业企业可以从工业企业那里获取及时的生产销售和发货信息，工业企业也可以实时地获得详细的商业存销信息，这就是SOA带来的业务价值。”
除了在应用系统集成领域帮助用户解决某些实际业务问题外，有些用户在出现新的业务需求并准备构建新的应用系统时选择了应用SOA，这对于企业在未来将整体架构纳入到SOA体系中是一种很好的尝试。因为很显然，CIO们必须要让CEO或者说是业务主管看到SOA所带来的成效和收益，毕竟实施SOA的投入成本和实施风险是用户不得不考虑的问题。
东风汽车商用车在建立新的供应链系统时，自主开发了基于SOA架构、管理多个供应商的系统。在采访这个案例的过程中，记者感觉到，用户在构建新的供应链系统时尝试SOA架构的成分更高。“做这个项目我们有两个方面的收获：首先解决了应用系统重用性差，供应链平台过于封闭，并且与新购进的平台模块不能有效整合的问题；更重要的是，这是对SOA架构的一种有益尝试，尤其是业务部门在其中的参与对整个流程的梳理起到了关键性作用。” 东风汽车信息系统总部信息系统开发部部长刘开国介绍说。
快速实现业务组合
前面提到，业务需求是用户选择实施SOA的决定性因素，对于用户来说，他们需要衡量实施SOA之后带来的价值与投入成本以及实施风险究竟孰轻孰重。对于那些业务复用度非常高并要求业务快速推向市场的用户来说，SOA的效果会更明显。
让记者感到有点惊讶的是，在多数国内用户还处在从某一业务需求点开始尝试SOA的今天，山西移动的SOA整体架构设计已经渗透到了关键的核心应用系统中，这其中包括电信的核心计费系统。
“以前，电信运营商是靠三个产品打天下，现在这种情况再不可能发生了。用户的需求越来越复杂，市场对业务推出速度的要求越来越高，由此产品的生命周期也变得越来越短。”山西移动CIO陈钢说，“这就要求我们要实现架构的松耦合，同时快速组合出新的产品和套餐，这也正是我们很早就开始关注和应用SOA的原因。”
和电信运营商一样，银行要获得更高的利润，就要不断地推出更吸引用户的新业务，在中国建设银行北京开发中心副主任梁东看来，IT是为业务服务的，面向服务的架构就是以客户和服务为中心去解决业务上面临的挑战。“坦率地说，我们之所以愿意按照SOA的思路一步一步地往下做，是因为在建行，业务部门与IT部门的矛盾越来越突出――业务部门希望新业务可以快速上线，同时，不同业务部门的不同需求让IT部门成为了矛盾的中心。”梁东介绍说。
“其实到现在为止，对于SOA，我们也是在探索中前进。” 梁东表示。不过，我们已经看到，经过这么多年的努力，在一个比较完整的规划下，中国建设银行的SOA体系已经基本建成，优化服务的颗粒度是他们目前正在做的工作。
虽然出于类似的业务需求，但在SOA的部署路线上，中国建设银行和山西移动有所不同：山西移动在开始做SOA的时候，也是从某一个业务需求开始的，当CEO看到了在业务上带来的成效后，才逐步开始更深入地规划和部署; 而建设银行则是从开始就构建了符合SOA架构的整合平台，这很可能与银行业务的复用度更高有关。
那么，之所以电信行业和金融行业在SOA方面的步子走得更快，可能是由两个方面的因素所决定的：一是电信和金融行业的业务发展比较快，跟人们的生活结合得很紧密，业务需求成为了最大的推动力；二是这两个行业的信息化水平相对较高，同时资金比较充裕，可以去做这样的尝试，这也就是陈钢所说的“有需要，有能力”，如果企业有需要没有能力的话做不了，如果有能力没有需要的话也不会去做。
当然，这并不是说，对于其他行业的用户来说，全面实现SOA价值的需求不存在。陈钢认为，任何行业从产品设计到组织生产，再到市场信息收集以及产品信息，最后再到市场推广，都离不开IT系统的支撑，而这些系统的整合就是对SOA的最根本诉求。
据记者了解，在甘肃、山东、江苏等地的烟草企业实现了工、商系统的集成后，全国范围内更大规模的整合还会继续; 此外，甘肃烟草在建立了协同营销平台后，已经准备将整个IT系统按照SOA的架构进行搭建，并打通企业内外，将包括客户、原材料供应商的系统都以服务的方式纳入到SOA中来。无疑，更大规模及更深入的SOA部署将会面临更大的挑战，尤其烟草行业涉及全国各地方烟草局、各地方的工业企业和商业企业之间的协调，因此，业务流程的梳理很可能会成为项目成功实施的关键。
成功实施的关键
对于用户来说，一个完整的规划、对自身业务需求的深入分析以及在实施过程中的监管是SOA成功实施的关键。
业务需求是用户选择实施SOA的决定性因素，正因如此，得到业务部门的支持就成为了SOA成功实施的关键。事实上，在构建SOA的过程中，要想真正实现对服务的复用并不是那么简单的事情，对业务流程的梳理以及对服务的治理至关重要，而这就需要IT部门与业务部门做好协调工作。“然而，很多用户都会在协调和组织上遇到困难，因为要整合就需要跨部门进行协调，如果是纵向部门还好协调一些，但如果是横向部门的话就会很难协调了。” 刘川感慨地说。
“协调问题还不仅仅体现在业务上，在技术层面上同样需要处理好在接入不同应用系统时，协议不同的问题，这其中还涉及到对数据层、网络层和工作流层三个层面的整合。”中创软件商用中间件股份有限公司副总工程师姜健表示。
除了协调的问题外，其实，在很多情况下，用户对自己的需求并不明确。如果用户对于SOA的认知只是来自于中间件平台厂商的推动和各类媒体的宣传，那么显然用户就很难深刻挖掘出自身的真正需求，就更不用说全面实现SOA的价值了。IBM中国软件开发中心SOA技术战略合作部北亚太区执行总监陈琦程建议用户对自己的IT发展要有一个全盘的规划，其中包括短期的目标和长期的目标，同时对自己的业务进行深入的分析，选择一个适合的切入点。因为对于用户来说，一个比较完整的规划可以保证SOA的每个实施阶段都是可控的，同时也能在很大程度上规避在业务流程梳理过程中用户可能会遇到的问题。
对于绝大多数用户来说，迭代式的发展方式更适用，张晖认为，SOA本身就是一种改良，他们在给用户做咨询和实施时，一般会推荐用户选择迭代式的SOA部署方式。“是业务驱动通过SOA去改良整个企业的IT架构，并让其具有更大的灵活性，以应对业务的敏捷性，这种迭代式的发展路线是呈螺旋式上升的，对于用户来说，可以分期看到实施SOA的成果，同时，也规避了很多风险。”陈琦程也这么认为。“此外，在项目实施的过程中监管也非常重要，通过监管，用户可以加强业务和IT的结合。”陈琦程补充说。
最后，还有一个从SOA开始进入到人们视野就存在，且到目前为止仍未解决的问题，那就是T形人才(既懂业务也懂IT)缺乏。而对于用户来说，人才也是成功实施SOA的关键。在用户那里，基本上都是IT人才是IT人才，业务人员是业务人员，而实施SOA需要具备这两方面素质的人才，或者说是需要一个介于两者之间的人才，其要能够成为IT部门与业务部门的枢纽。刘川认为，在用户实施SOA的过程中非常需要一个这样的人，他能够站在更高层面去看整个企业的业务，他不需要关心资源是怎么做到能够被复用的，但是他要有一个全局的把握，要知道哪些资源是能够被复用的，或者说这些资源是有可能被复用的。”