战略重组后影响集团文化建设的症结及对策

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(焦作新东工贸有限公司;河南 焦作 454002)

中图分类号:F276.4文献标识码:A文章编号:1673-0992(2009)12-090-02

摘要:当几个具有独立法人资格的经济实体战略重组为集团后,若要建立与自身发展愿景和战略目标相匹配的企业文化,就必然需要经过文化整合和融合的过程。由于集团下属成员企业在文化建设上的差异性,影响了集团层面企业文化建设的顺利推进。要消除这些既有的文化障碍因素,就必须以集团所倡导的核心价值观统率集团下属成员企业的文化建设,以此推进集团文化的深度融合。

关键词:战略重组;集团;文化建设

任何集团都是众多具有独立法人资格的经济实体按照经济价值链组成的集合体。对于实施战略重组后的集团企业而言,其集团文化不同于聚变和裂变型的集团文化模式,而是属于重组型的企业文化形态。在集团文化形成之前,战略重组内部的各个成员实际上均有着自己独立的企业文化体系,相对成熟的企业文化建设成果,并在员工中形成了一定认知和认同度。而集团组建后要建立与自身发展愿景和战略目标相匹配的企业文化,就必然需要经过文化整合和融合的过程。那么,战略重组后集团文化建设应以怎样的思路来消除下属成员企业的文化障碍因素,切实以集团的核心价值观促进集团文化的全面形成,实现集团各成员企业的深度融合,是集团公司文化建设工作中必须解决的课题。

一、战略重组后影响集团文化建设的主要症结

不可否认的现实是,实施战略重组后,对于集团下属各成员企业而言,在长期经营实践中,已各自形成了相对完善的文化模式,对外呈现出具有鲜明特色的外显文化,并在推进企业经济发展中发挥了强大的感召力和影响力。也正是基于这样的现实,影响了战略重组后集团企业文化建设的有效推进。其症结主要表现为:

(一)集团下属成员单位在集团文化站位上的差异性。集团下属的成员单位,大多数是曾经作为独立法人资格的经济实体进行经营运作的企业。在发展过程中,这些企业无不把企业文化建设作为持续发展的精神支柱和动力源泉。经过长期的运作和文化积淀,形成了与各自企业发展个性符合的文化体系。建立在集团战略发展目标上的集团文化,必然与这些企业原有的文化定位不同。由于下属企业的文化惯性,加上管理内容、方式等与集团的不同,在文化站位上也就有所不同。原有的企业文化常常会成为集团文化建设中的惰性力量,直接阻碍集团文化在下属企业内的贯彻,阻碍集团文化在企业更深层次的落地生根。

(二)集团下属成员单位在集团文化融入管理上的差异性。集团企业文化,是建立在集团层面的文化。作为集团下属成员,合并之前,不仅管理手段、管理方式、管理理念存在一定差异,而且在内部还存在一定的竞争关系。不仅如此,集团内部成员单位在集团文化贯彻设计上、文化建设的推动上、软硬件文化的投入上也会有一定的不同。正是这些差异,必然导致集团下属成员单位在文化融入管理上存在差异。如何让集团文化融入到下属成员单位的管理之中,真正成为的推动企业管理的精神动力,需要一个较长的内化过程。

(三)集团下属成员单位在集团文化认知上的差异性。企业文化不是集团与生俱来的,而是在集团的发展过程中随着需求而建立起来的。其进程与集团形成与发展有着密切的联系。对于战略重组后集团企业而言,维系集团的资本纽带、产品纽带、文化纽带都有一个形成的过程。特别是文化纽带的强化、固化,都需要较长时期的磨合。企业原有的文化内涵和外延不可能对变化的企业文化实现全面的包容,需要依照集团的文化框架进行更新和完善。而集团内部成员之间企业文化的厚度不同,在生产经营组织形式、工作作风、活动安排等文化外显方式不同,客观上制约着内部成员单位对全局性的认识,因而成员单位之间在对集团文化的认同和认知上也就会存在一定的差异。

二、造成影响集团文化建设症结的成因分析

可以说,造成影响集团文化建设症结的原因是多方面的。既有来自成员单位内部的原因,也有来自成员单位外部的原因。

(一)集团下属成员单位历史传统不同导致的文化差异性。一个企业在其发展过程中,总是带着自己文化的印记。集团内部成员单位,大多数经历长期了独立法人经营时代。在其多年的发展历程中,必然形成较为深厚的历史传统。而这些传统由于具有稳定的文化内核,甚至内化成为一定行为和管理的惯性,在短期内不会因为组织构建、管理体系的大变革而立刻消亡,在企业发展中依然会起着潜移默化的作用。企业不同的传统,必然导致文化的差异。

(二)集团下属成员单位地域文化影响的差异性。地域环境为培育企业某些个性文化提供了土壤。企业在地域中生存发展必然适应那里的地域环境。而企业只有与地域文化相融合,才能成为当地市场主体角色,在竞争中开创发展空间。由于集团所辖企业分布相对较散,基本位于不同的文化圈层,特别是随着的集团的战略扩张,企业的地域性更加明显,受地域文化影响也将会更深。这种地域文化的差异性会在企业文化的风貌上呈现着不同的特点。

(三)集团下属成员单位领导者文化思维不同导致的文化差异性。文化思维是一种高层次的管理思维。文化思维的活跃程度,既表现处企业的管理水平,又体现着企业文化推进的广度和深度。企业文化主要体现为企业领导者的文化和管理思想,特别是主要领导者的文化思维、文化自觉,实际上影响甚至塑造着企业文化。在不同地域和文化环境中成长起来的企业领导,不仅文化结构不同、文化资源不同、思维方式不同,管理方式也不同。加上不同地域、不同文化背景下每一个企业内部员工又有着不同的文化共振行为,在集团内部,企业文化管理的模式也必然存在差异性。

三、消除影响集团文化建设症结的解决对策

集团文化建设过程中的工作症结,在一定程度上制约了集团文化建设的深度,成为集团文化建设的阻碍力量。要消除这种影响,就要从集团文化建设的关键入手,善于抓住重点,进行突破。

(一)要善于抓好集团文化建设中的切入点。集团文化是建立在集团下属成员个性文化基础上共性文化,是站立在集团的角度和高度所构建的体系。集团文化不是简单总结下属成员单位文化建设经验,多种文化成分简单混合和叠加,也不是下属成员单位文化建设的简单归纳和概括。集团文化是在多种文化要素相互作用、相互贯通的过程中,经过反复吸收提炼、加工改造,最终整合而成的反映集团特色的价值观和理念。集团文化对下属成员企业的文化建设具有主导性。是在集团核心价值观主导下的有机统一体。

(二)要善于找准集团文化建设中的关键点。任何企业的兼并重组过程,都是从硬件开始逐步深入到软件的。特别是在资产重组起始过程中,往往只注重“物”,而忽视“人”的因素。集团文化建设就是为了弥补硬件整合的不足。建设集团文化的根本目的就在于通过文化整合,促进集团的健康持续快速发展。在集团文化建设中,要发挥企业文化的作用,要克服文化与管理分离、理念与实践脱节的现象,就必须找准集团文化建设的关键点,善于把文化力转化为生产力,把文化融入到管理实践之中。由于文化建设具有渐进性、连续性、和积淀性的特点,在文化建设上,就要善于把刚性的制度约束与柔性的文化约束相结合,使制度与文化相互结合,通过建设集团文化,创新管理方式,规范员工行为,强化员工认知,并形成系统性的集团文化建设考核评价体系,以确保集团文化推进过程中良性循环,持续攀升,

(三)要善于把握集团文化建设中的着力点。在集团内部,企业文化建设的着力点就应该放在管控下属单位及其管理层的思想和文化认同上。管理层的对集团文化认同,具有导向作用,在很大程度上决定着集团文化推广接受的深度和广度,甚至决定着集团文化融合的时间长度。对于员工的微观文化建设任务,则要依靠成员单位按照集团文化体系的要求,丰富内容。在强调成员单位文化建设的有效执行上,必须高度尊重成员企业在文化建设中的实践与创新主体地位,必须充分发挥成员企业在文化建设与实施中的积极性、主动性和创造性。因为创新可以为集团文化建设注入新的生机和活力。只有把集团文化的主导性和成员单位企业文化建设的主动性结合起来,两者相互补充,相互促进,才能共同构建集团文化的生命力。

(四)要善于调整集团文化建设中的平衡点。集团文化形成的经营理念、企业精神、形象识别构成了集团文化的个性形象,具有强大的辐射功能,可以增强人们对集团的认识。集团文化具有战略性、主导性、整合性,为各成员单位文化建设提供了指导和规范。集团在推进共性文化建设中,必然会引发集团文化与下属各成员单位文化之间的碰撞和冲突。这个问题客观存在,而且不容回避。集团文化整合的任务就是要调整集团内部文化差异,扩大和提升文化的共性。在集团文化的构建上,就要善于调整文化建设中的平衡点,兼收并蓄,突出共性,发展个性,注重融合内部的企业文化,努力增加集团文化的包容性、涵盖力和兼收并蓄能力,在形成集团文化个性的同时,也能够使集团内部各成员单位的历史形成的个性文化在集团文化的大框架下,保持其中与集团文化没有冲突的部分,成为集团文化的有益的补充。©

参考文献:

[1] 王吉鹏.《集团文化建设》.中国发展出版社

[2] 徐君.《企业战略管理》.清华大学出版社