G公司内部控制研究
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随着全球经济一体化的加速发展，家电企业在市场经济体制下展开的竞争越来越激烈，内部控制在家电企业的市场竞争中发挥着越来越重要的作用。近年来，家电行业在我国取得了良好发展，特别是在政府对农村地区购买家电给予相应补贴之后，其发展更上一层楼。本文通过选取G公司内部控制体系为研究对象，探讨该公司内部控制体系的现状情况，并对G公司的内部控制现状进行详细分析，最终发现该公司内部控制主要存在以下三个问题：母子公司对企业的定位不一致，控制措施与技术进步脱节，监督与执行不匹配；最后，根据存在的相关问题提出相应的解决对策。
随着我国企业走出国门，融入到世界经济中，我国企业的发展同时受到了国内政策环境和世界政策环境的双重影响，与此同时。也带来了机遇与挑战。企业该如何去适应竞争如此激烈的国际市场环境，这是每个企业在发展过程中必须面对的。俗话说，打铁还需自身硬，因此，企业首先要解决的是对内部进行严格管理，根据企业实际状况，建立一套属于企业自身的内部控制体系。但由于内部控制建设在我国的发展时间不长，我国大多数企业缺乏对内控体系的深刻认识，意识较为淡薄。尤其是一些国有企业，因为有国家的各项政策环境的保护，其管理层对企业内部控制的认识特别薄弱。近年来，随着国企的不断改制，这种薄弱的意识在逐渐得到改善，许多企业的管理层已经认识到内部控制在企业经营过程中的重要性。
G公司内部控制现状分析
G公司的基本情况
G公司于1991年成立，目前已成为在全球集研发、生产、销售、服务一体化的家电企业。公司获得了我国首家冰冷冷水机组AHRI的认证，同时也是我国唯一一家获得该认证的家电企业。2010年，被科技部认定为“国家火炬计划重点高新技术企业”；2012年上半年，公司实现营业收入483.03亿元，同比增长20.04%；净利润28.71亿元，同比增长30.06%，继续保持快速、健康的良好发展态势。2016年8月，G公司在"2016中国企业500强”中排名第154位。
G公司内部控制体系现状
控制环境建设。在控制环境建设方面，G公司对高级管理人员建立了《高级管理人员职业道德规范》。该规范的实施，将公司的企业文化、核心管理理念统一起来，成为包括董事在内的所有管理层人员的主要道德标准。同时，该项《规范》也对公司高级管理人员的职业道德规范起到规范和宣传的作用，同时这一规范也是他们工作的重要内容。
G公司对员工颁布了《员工职业道德规范》。该项规范对全体员工是否遵守事业道德规范o予监督，由公司的监察部和人事部门联合执行，如果员工违反了《规范》内的任何一条，相关人员除了受到国家法律法规的处罚外，公司根据《规范》规定的惩罚措施进行处分直至解除劳动合同。
风险评估建设。G公司目前只对影响其财务报表目标实现的相关风险进行了风险评估，具体的措施如下：
确定重要的会计科目和披露事项重要的会计科目，编制披露事项明细表，部分内容如下：
对业务流程进行风险评估。G公司的内部控制部组织相关的风险评估工作，对已经可以识别的风险采取定性或定量的方法评估分析。分析该风险发生的频率和风险可能产生的影响，并以此确定风险的重要性水平。
建立风险数据库。G公司根据规定的方法和程序，开展业务活动层面的风险评估后，结合影响风险的因素、重要性水平和针对风险提出的反应方案，编制相应维护风险的数据库，将已经识别了的风险编制如数据库，并根据公司的实际经营环境不断的对数据库进行维护更新。
控制活动建设情况。在G公司的风险控制文档中，对公司是实施的内部控制体系进行了明确规定，即公司的内部控制体系是通过法定程序和监督建立起来的，同时对控制活动进行了严格要求，包括企业自身的商业秘密保护及防止对外包活动的依赖等风险。不仅如此，G公司还根据实际情况，成立了风险控制文档小组，由该小组人员对相关材料进行不断地完善与修改。
内控监督建设情况。G公司的内部控制管理部门将内部控制分为：重大风险、重大管理、重大事件和业务流程，以此对G公司的内部控制体系进行有效的监督和检查并定期不定期的对其内部控制体系进行维护，根据公司的实际情况对公司的相应规范等变更，保证公司内部控制体系稳健、安全、有效的运行。
信息沟通建设情况。G公司为了加强内部控制管理，特制定了《应用系统划分规范及工作指引》，公司根据该项规范，将需求与分配结合，合理设置，定期测试，同时依据应用系统用户的标准功能和数据权限对用户的权限申请、变更、审批、删除等不断的跟进。
G公司内部控制存在问题
母子公司对企业的定位不一致。前几年，G公司内部出现了“内讧”现象，从“内讧”事件可以看出，G公司的内部控制管理在一定程度上存在缺失。G公司集团公司的目标是寻求企业的多元化发展，采取的是多元化投资战略，而其子公司依然将重心放在单个产品生产中。由于子公司在发展与融资方面拥有绝对的优势，因此，企图想摆脱集团公司对其发展的干涉与管理，集团公司与子公司之间存在“博弈”，使得矛盾升级。
控制措施与技术进步脱节。G公司中的内部控制体系对整个公司的生产经营和管理进行了全覆盖，对所有子公司进行了统一要求，但是，在其内控体系实施过程中，没有将各子公司所在地区的经营环境、文化背景、经营理念的差异考虑进去，即没有进行针对性的制定内部控制体系，从而会使得不同子公司采取的控制措施与相关技术的进步不相符，最终导致脱节。
监督与执行不匹配。内部控制体系最重要的是执行，很多问题的出现都是由于执行没到位发生的。监督是评估企业内控体系是否具备有效性的过程。在G公司里，虽设立了内部审计机构，但并没有真正发挥内审作用，只流于形式。
相关建议
完善内控体系建设。企业在进行内控体系设计时，必须要根据企业自身的特点进行，G公司在内部控制体系设计时，首先应该明确其制定的目标，并结合自身特点构建属于企业自有的内控体系，使得内部控制的职能得到充分发挥，保障企业的可持续发展战略，而不是将企业母子公司等同起来，制定一套内部控制体系，以免对企业的发展造成阻力。
完善内控措施。通过对G公司的内部控制发展的现状进行探讨，发现该公司的内控体系建设尚处于初级阶段，缺乏必要的管理手段，相关体系建设不够成熟。但是，随着企业的不断发展，企业制定的内控体系应该紧密结合实际，在进行风险控制的同时，要逐步降低工作人员在实施内部控制措施时的重复率，降低相关工作人员的工作量，提高工作效率，让企业的内部控制真正发挥其应有的价值。比如：对于费用报销，将网上审批替代手工审批，网上审批不仅可以降低工作量，而且还可以提高工作效率。达到双赢的目的。
完善监督评价体系。G公司应该完善相应的监督评价体系，主要从以下几个方面进行完善：一是构建一套检查系统，重点对企业内部控制流程标准的关键控制点检查，查看其控制措施和控制责任是否符合企业的实际情况；二是建立一套自我评价体系，结合内控执行检查体系，定期对内部控制的设计与执行是否有效进行自我评估，并将评估结果纳入绩效考核中；三是结合企业的发展目标，定期对内部控制的标准进行调整，以保证内部控制的有效性。
通过对G公司内部控制体系的现状分析，可以推出G公司在内部控制建设方面，缺乏一定的整体性和协调性，因此，G公司应该在这两个方面进行加强，只有这样，其内部控制的作用才会得到充分发挥，企业的内部价值和市场竞争力才会得到提升，企业的经营目标和战略目标也就会实现。因此，建议公司重新规划设计内部控制，根据自身的实际情况单独设计本部与各区域的内部控制，做到既统一又区别，避免不必要的浪费增加企业的负担；同时在监督与执行方面还应做相应的完善。