索尼:未竟数字梦

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索尼所发生的一切，依旧是出井伸之这位伟大的预言家为其勾勒的数字梦想的延续。

这家公司的产品如影随形，伴随在你的身边。看看你或者朋友的数码相机、手机、随身听、MP3、电视、影碟机等等个人用的小玩意，你总会发现一个叫“索尼”的牌子。甚至你喜欢的歌手莫文蔚、爱看的电影《精灵鼠小弟》、《卧虎藏龙》，也被烙上“索尼出品”的印记。如果你是个游戏爱好者，那你也应该对Play Station这款游戏机不陌生。

没错，它就是索尼（Sony）。很少有哪家公司能够具备在如此广阔的领域进行生产制造、并能在行业内树立领导者地位的能力，也找不到第二家像索尼这样既拥有全面的消费电子制造业务，又拥有丰富的影视音乐版权资源的公司了。2006年，这家被誉为日本国宝级企业的工业巨子迎来60岁生日的时候，一些看得见的和看不见的变化正在这个巨人的体内发生，美国《财富》杂志将其称为“被霍华德・斯金格（Howard Stringer）从梦中唤醒”的索尼，正在努力奔向前任CEO出井伸之规划的数字未来。

后遗症

斯金格时代的索尼，依旧留有前任造成的技术“后遗症”。

最严重的事件从今年的8月份开始。继戴尔公司笔记本电脑因为锂电池过热导致起火爆炸而不得不回收索尼电池开始，其他电脑制造商陆续加入了这场多米诺骨牌式的电池召回游戏。在这场历时近3个月的索尼电池召回事件中，影响了将近800万台电脑，严重影响了索尼在制造质量方面的形象。索尼在8月份宣布，公司将会花费1.7亿美元～2.55亿美元用于电池召回。但随着召回电池数量几乎增加到原来的2倍，召回成本也将增大到3.4亿美元～5.4亿美元之间。

除此之外，索尼数款新品也总不断爆出跳票消息。因零部件问题推迟一周新品数字随身听；第二代无线电视“Location Free TV Box （LF-Box1）”在日本的发行时间推迟；新款游戏机PS3，在11月才能登陆美国和日本市场，而在欧洲的则被推迟到了2007年3月。

索尼前雇员、日本贸易部长甘利明（Akira Amari）不久前也表示担心：“索尼的技术出什么问题了？我希望公司能尽快解决问题，恢复因为技术无能而受损的品牌形象。”

2006年10月，索尼中国成立10周年的日子，在索尼公司董事长兼首席执行官霍华德・斯金格和索尼（中国）有限公司董事长高静雄的媒体见面会上，面对记者的咄咄提问，高静雄表示：索尼有一种探险、挑战的精神，总是在技术上求新。这种挑战伴随着很大的风险，所以也就会有很多失败。但是索尼公司会在挑战中去学习，克服这些挫折，也从而走到今天，磨练了自身的技术力量。现在，索尼正处在越过山峰之前的时机。

他所说的攀登，其实就是这个巨人正在进行的一场振兴运动。

被误读的出井伸之

在出井伸之离任一年多后重提此事，似乎有点翻旧帐的感觉，然而当我们把现任CEO主持下的“重振索尼计划”和出井伸之提出的“革新60”进行对比时，却发现，出井伸之规划的远景其实也正是斯金格重振索尼战略的努力方向，只不过斯金格将一些概念化成了具体的目标，从而更具有执行意义。一位在索尼工作十几年的员工证实了这一点：出井伸之的远见被媒体和华尔街误读，他在战略时间上提出得过早，加上资本对索尼迫不及待的回报要求，迫使其饮恨离职。

1995年，时任索尼CEO的大贺典雄钦定出井伸之为接班人的时候，公司上下一片反问声：“谁是出井”？这个爱唱反调、思维敏捷、以傲气和善言而闻名的家伙当选，似乎打破了索尼一贯以来对领导者的工程师背景要求，但大贺典雄看中的正是出井所表现出的战略家气质和他作为全球经理人的国际化风格。出井上任后提出了那句著名的口号：“数字化梦想弄潮儿”，他曾说：“井深大（索尼创办人之一）是晶体管小孩，盛田昭夫（索尼创办人之一）是随身听小孩，大贺典雄是CD小孩，而我们必须是数字梦想的小孩。”

出井为索尼的未来构筑了一个宏伟的战略：在未来宽带网络世界里，企业要进行数字网络化融合，所有的产品转向数码化、网络化，以索尼的电子硬件产品为终端出入口，以索尼音乐和影视为内容，向消费者提供综合性娱乐享受和服务。这一超前的计划几乎很早就预见到了未来宽带网络世界中的新商业模式，内容对硬件制造者和新技术标准的重要性，以及未来的方向将是基于包括宽带的多种网络框架上的数字内容服务。

“如果不发展出一个崭新的业务模式，索尼将沦为网络操作者的零部件供应商，要尽快将计算机技术、文化纳入到索尼最基本的业务中。如果过去索尼是代表产品优秀的话，新的索尼产品就应是娱乐、电子和情感的融合。”

在出井伸之刚上任的时候，索尼的业务发展态势良好：新业务Play Station游戏机热销；VAIO个人电脑颇受欢迎；数码相机也一直风靡。但由于公司主营电子业务表现不佳，导致自1997年以来，索尼的整体营业边际率直线下降，索尼股票持续下滑。2003年4月，索尼公布2002财年最后一个季度的突然巨额亏损的财报，令投资者大为吃惊，索尼股票暴跌，连续两天跌停40％，并引发日本股市的高科技股纷纷跳水，高科技公司股票纷纷遭到抛售，该事件被外界称为“索尼震撼”。也正是由于这件事情，刺激并加快了出井伸之变革索尼的决心。2003年，出井伸之高调公开了索尼“革新60”计划，要在索尼公司成立 60周年之际实现再造：到2006年实现10%的营业利润率的总体目标，大规模裁员两万人（日本本土为7000人），关闭部分日本显像管以及相应零配件的制造，将电子和娱乐业务作为核心，电子业务将主攻家电（电视、游戏机等）和移动终端（随身听、PC、数码相机和手机等）业务。

但是两年后，由于改造计划遇到重重困难，一时很难实现，出井伸之饮恨退出，将接力棒交给了他亲自选中的美国人霍华德・斯金格。

索尼病在哪里

索尼的变革正好处在数字时代到来的转型期。

数字时代的到来加快了消费电器的商品化。想想我们身边一个最明显的例子：20世纪80年代，人们购买一件家用电器时，几乎是拿购买耐用消费品来考虑支出的，一般用很久都不会更换。而进入20世纪90年代，人们购买消费类电子产品几乎就像换一件衣服那么容易。这种变化体现了模拟时代和数字时代的区别：数字时代，技术很容易被对手快速模仿，因而减少了产品之间的差异化，类似的产品繁多，加速了产品的降价。索尼在模拟时代的成功，是因为在那个时代，它研制出了晶体管收音机、随身听、特丽珑等拥有独特技术的产品，其他的公司一时很难研发出来，所以消费者就愿意花更多的钱买这些具有独特价值的产品。而在数字时代，技术的更新速度加快，一项新产品投放市场之后不久，就会被模仿、或被更新的产品取代，因而价格也就会以加速度的方式下跌。靠高价出售某一款产品获利的方式已经很难持续。

而骄傲的索尼却没有注意到这些市场变化，错过了数字产品刚刚兴起时的市场发展机遇。在电子领域中因为不愿意支持MP3格式造成苹果公司的iPod在全球热卖，取代了随身听的原有地位；又因为拥有特丽珑(Trinitron)技术可以独自开发高清影像技术，而错估平板电视的发展后劲，使得拥有液晶技术的夏普、三星取得电视业务的领导地位。

尽管出井伸之更善于抽象思维，但是在他的主导下，索尼逐渐淡化了技术的力量，转而进攻内容和网络服务。在这种思路下，公司的产品管理出现失误，缺乏用户观念，开发的产品没能迎合市场需求，没有留意新兴市场的发展潜力，甚至有员工抱怨：“不同部门却在生产类似的东西。”

此外，出井战略虽然高瞻远瞩，但似乎没有人帮助他及时地将战略适时地转化成为具体的实施路径，并通达索尼的每个神经末梢。IBM前任总裁郭士纳曾说：“当一个公司要进行彻底的变革时，过去的成功既是最好的朋友，也是最大的敌人。”索尼庞大的结构组织，很容易产生官僚作风。索尼公司的各个部门被授予了更大的权力，他们比以往更加独立地经营和运作，各自有独立的经济体系，这些独立运作的部门被称为“筒仓”。这些筒仓之间互不沟通，相互独立，缺乏合作。

最令这个巨人头疼的是，过于广泛的产品线，使得一些部门之间产生冲突，尤其是在娱乐和电子业务领域的冲突，曾经引发索尼多次矛盾的举动。娱乐产业向来以严格保护自己的版权内容闻名，而消费电子的发展方向却要包容更多格式的内容，在MP3已经普及的时候，索尼迟迟没有推出类似的播放器，也是出于对索尼内容公司的保护来考虑。索尼就像一个向着各个方向发展的巨人，身体稍稍一动，就会引发其他地方的隐患。一时间，索尼无所适从，失去了发展的活力。

具有并发效应的是，由于索尼当初没有把精力放在LCD领域，在后来生产的时候，不得不向竞争对手购买，常常受货源的制约，影响了新品的推出。而夏普、三星、LG、松下等其他公司则纷纷异军突起，在营业利润上将索尼远远抛于身后。

西方有名言：自助者，上帝助之。与其说索尼病了，倒不如说索尼是在转型期间出现了很多不适应症，而能够帮助它度过难关的，只有它自己。