彭华生:生鲜供应链和营运哪个更关键?

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从2009年永辉进入北京，我就负责北京市场。这两年生鲜谈得比较多，生鲜到底是供应链重要还是营运重要？大家不断谈如何整合源头的供应链，如何整合整个境外的采购，一直比较少谈到如何提升整个运营。我认为这两个是并行的。

第一，生鲜的供应链仅代表的是资源，但运营关系到人，人需要很多制度和文化来做。我们永辉近一段时间改革了合伙人制度，所有员工进行了合伙制。

很多人会问永辉的模式能否学得会，到底什么造就了永辉的生鲜模式？我一直觉得是文化。

以前我在年会上讲，“包括我在内，永辉的干部走出去，好听地讲永辉的人比较朴实，难听一点讲，是有点土”。我一直反思，因为做生鲜的人，有时候土也是一个文化。我那天跟大家一直开玩笑，说我是农村出身的，一直很土。上大学时我念的是农学专业，经常跟人家讲，我是有毕业证的农民，到了永辉是卖菜的，还是有点土。

“土”也是一种文化，这种文化不是所有人可以学习的。这么多年来大家一直学习或一直模仿，我认为要建立企业自身的文化很重要。

第二个跟大家分享一下，为什么直采生鲜的模式是不可复制的或者跨省的快速复制。大家可能觉得生鲜非常关键的点是其定价。为什么讲定价？前些天《超市周刊》微信发了一篇谈永辉生鲜定价所要考虑的问题，用了8张图进行解释。

我想以我个人的观点总结一下：

定价，可能很多经理或员工先看看竞争对手定什么价，我们就定得比他便宜。这么多年来，全球零售业都@么做。我个人对我的员工说，遇到高度竞争的时候，不要这样做。如果这样做，回来以后就没有了自己思路，开始不断地改价格，不断地跟着别人。

开店是长跑不是短跑，跟跑马拉松一样，不在乎你起跑的那一段，不一定是起点时站在最前面的人一定赢。我一直觉得要有自己的定价目标。自己的定价目标是朝着自己的目标不断地跑自己的路。

如果觉得对手在你旁边，不跟着他有点难受，我说你可以一周去一次，千万不能每天都去，要走自己的路，每个超市要有自己的定价目标。我始终希望有一个自己的目标，不要一直跟着别人去跑，做到你自己心中有数。如果自己心中没有底，不断地跟着别人，我相信你是没有办法做好的。

对很多人来讲，我这样说是否有一定的误导？但我跟我的员工开会就说，要知道自己要的什么，一天要做到多少的毛利点，就朝着这个方向去做，做不到就总结是因为什么原因。

大家都是做零售业的，可能会问：回去看别人比我卖得便宜，就被他影响，遇到这一点时，怎么处理？在座零售业对这个比较关注，我想说，不要紧张，第一看他的东西是否跟我一样，还是我们的定价确实有问题，要问责采购，心中有一个自己的目标。

市场定价中，做生鲜的人是最头疼的，定完价后，能不能达到自己心目中的毛利点，这是非常难把握的一个问题。一是根据自己在现场的经验，第二是现在的IT比较发达，可以利用数据进行分析，不用太多地听别人的经验去做。所有商品，在定价当中一定有自己的目标。