试论项目经理在施工中的地位和作用

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摘要：项目经理制度在工程建设项目中已经被广泛应用，项目经理的作用发挥得如何直接影响到项目的建设质量、进度和成本，甚至关系到工程项目的兴衰成败。笔者负责工程技术和项目管理几十年，对项目经理在项目建设中的地位和作用进行了分析，以供参考。

关键词：项目经理；地位；作用

中图分类号： D905.1 文献标识码： A 文章编号

一、项目经理的定义和特征

企业中的项目经理是承包项目的企业在项目上的全权委托人，代表企业行使项目合同中承包方的权利和义务，向企业的法定代表人负责。项目的实施必须一靠先进的科学技术，二靠科学管理。

因此，对于每个项目必须委托一个项目经理，按照企业的制度和授权全面领导并主持项目组的工作，完成合同任务。这就是项目经理对项目全面负责的一种领导管理体制。一个工程项目的成功与否在于项目受益者的评价，同时也是对项目经理称职与否的评价。项目经理对项目的成败起着关键作用。项目经理要了解业主的要求，提供他们所希望和应得到的各种服务，同时要满足社会要求、环境要求和资源可持续利用的要求。项目经理的一切工作都是围绕着这个目标进行的。他要把项目的所有过程和活动纳入项目计划，应用相互协调的活动程序按计划实施，使项目产品的质量特性得以实现。项目产品的质量特性本身包括项目进度和费用控制的工作内容。所以项目经理责任重大， 地位重要，在项目管理中起着举足轻重的作用。

一、项目经理是承包企业在项目上的“代言人”。

施工项目经理是一名领导者，因此，项目经理应具备较高的政治素质，建立以项目经理为首的政治思想工作体系，项目经理应具备较高的思想觉悟，有较好的思想道德水平和品质，项目经理应选拔那些懂技术，有文化，政治思想过硬，有一定领导能力，办事公道，能精打细算的人当项目经理，具有一定的组织施工能力和多年组织施工经验的人，精力充沛年富力强，诚实可靠言行一致，谦洁自律，说话办事要说到做到决不打折扣，严格按项目经理部制定的规章制度执行，能够吃苦耐劳，对事物有一定的预见性，安排工作要超前，要做到“打一，行二，看三”处理问题要大公无私，不报个人成见，能够当机立断，并且勇于承担责任，工作决不推委，要求别人做到的事自己首先做到，知人善任，遵贤爱才，尊重科学，遵守法律，特别应懂得经济合同法和有关法规，了解和掌握索赔方面的知识，保护自己的合法权益以及公司和项目上的利益不受侵害，对于项目经理要有讲究效率的“时间观念”多谋善断灵活机动的“思维观念”，目标方向相互关系的“系统观念”。

二、施工项目经理是施工项目责、权、利的主体

项目经理是施工项目人、财、物、技术、信息和管理所有生产要素有效配置组织者，项目必须把组织管理放在首位，项目经理必须首先是项目的责任主体，是项目的目标最高责任者，责任是项目经理责任制的核心，责任制构成了项目经理的压力和责任心和紧迫感，责任是确定项目经理权力的依据，项目经理要使这种压力转化为动力，相应的项目经理就必须制定许多行之有效的措施和制度，以及适合项目法施工的各种岗位责任制，权力又是项目经理承担起责任的条件，所有权力范围必须似项目经理的责任而定，如果没有相应的权力，项目经理就不愿或无法负责，权力和责任应相互对应，相互促进，相互制约，做到奖罚分明，责任落实，项目经理还必须是利益的主体，利益是项目经理工作的动力，由于项目经理在该项目上负有相应的责任而得到相应的报酬，如果没有一定的权力和利益，项目经理就不愿负有相应的责任，项目经理即对建设单位成果目标负责，又对企业效率性目标负责，所以项目经理责任重大，如果没有一定的权力和利益，项目经理也不可能处理好国家，企业和职工的利益关系，所以项目经理是项目管理中心，是该项目的最高权力，责任和组织者，利益又是责任的体现。

三、项目经理是优化组合、合理配制的组织者

项目经理一但确定后，建立起项目经理为核心的坚强有力团结的项目经理部，项目经理部下设：经营核算中心，工程枝术中心，物资设备中心，质量监控中心，在项目经理统一组织领导下，制定项目经理部管理制度，经营核算中心负责招标，收欠工程款，合同预决算，项目成本核算以及资金收支，劳动分配，劳动工资，分包工程的结算，物资设备供应应满足施工生产的需要，做到购置材料以前应先有材料计划，根据材料信息，采购人员应对大部分材料要掌握一定知识，掌握机具设备的基本性能，做到勤检查，勤加油，勤保养，提高机械设备的利用率，采购人员上岗前应进行有关方面的培训，降低成本发挥机具设备的最大效率，生产技术部门做到技术管理项目资料收集和整理，做到施工组织设计和及时选用和推广新材料，新工艺，做到施工的计划统计，监控管理部门负责项目的质量管理，积极开展全面质量管理并且开展“QC小组”活动，对工程质量进行全面控制，做好安全，消防，文明施工等工作，使项目自始至终受到监控状态，使施工项目有效正常的进行，积极争创文明工地。

项目经理部应积极围绕计划，责任，监控核算，奖惩等方面进行，各部门要及时向项目经理汇报近段时间的工作，做到分工负责，责任落实，奖惩过硬，项目经理应经常检查各部门的工作，计划安排的落实情况，项目经理应起到管理层与作业层，各部门之间以及对外关系上的配合和协调，引导项目向快捷有序和提高项目的经济效益的方向发展，项目经理对项目实施有效的控制就必须实行“两层分开”即管理层和作业层分开，作业层采用的是分包的方式作业层为项目提供专业劳务服务，就服务态度，工期，质量等与项目经理签定内部分包合同。作业层应接受项目经理部生产，计划，质量，文明施工，降低成本等指标的监督与控制，项目经理应做到协调作业层与管理层之间的关系，及时支付作业层的劳务费用，按照合同做到奖罚分明，按照国家和企业内部规章制度办事，处理好经济利益的关系，决不能损害作业层的正当利益，并有效进行好政治思想工作，使之生产要素的合理配置，优化施工项目的各个环节。

四、建立健全以项目为主体的核算中心

建筑业走向市场，一改过去那种计划经济的管理模式，建立起一支灵活机动，精打细算，能掌握工程在市场条件下能够充分体现项目承包意志的项目班子，对外依法从事建筑工程招标投标，编写招标文书，依照合同，以及与合同有关的文书和具有法律效应文件进行招投标书的编制，根据合同和施工图以及具体的时间，各项目在内部银行建立自己的账户，各项目由结算中心审核控制，工程要做到先算后干，做到心中有数并做到层层分解分片包干，责任到人，落实经济责任制，与经济挂起勾来，做到利益同享，风险共担，本着“包死基数，确保上缴，超额分成，赚收自补，责任明确利益直接，考核严格，个人负责，全员承包，民主管理”，的原则进行。

项目经理在项目上是一名指挥员，有利于企业经营机制转换，建立企业内部市场，通过优化组合促使项目高速、优质、低耗的完成，发挥系统管理的有效职能，使企业向专业化、科学化的方向发展。