外贸企业基业长青的四大法宝

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【摘 要】随着国家外向型经济策略的调整，以及面对竞争激烈的市场形势，要想把一家外贸企业做成一个基业长青，长久发展使之成为在浙江乃至中国具有影响力的大企业实属不易。本文作者基于30年从业经历，提出外贸企业基业长青的四大法宝，对于同业来说具有可借鉴的实用价值。

【关键词】外贸企业；长青；四大法宝

曾几何时外贸公司是一个有着计划经济政策保护的垄断行业，随着国家外向型经济策略的调整，市场经济的不断壮大，国家保护政策的消失，外贸公司作为中国外贸主力军的地位被撼动，昔日风光不再。在竞争激烈的市场经济形势下，若想把外贸企业做成一个基业长青，长久发展使之成为在浙江乃至中国具有影响力的大企业，唯有一个专业有境界的领军人物，方能继续带领企业开疆拓土，再创辉煌，笔者所在的外贸公司在这近三十年的发展历程中总结出管理企业一些经验与同行分享。

贯彻管理“流水作业模式，全而专产品线，开展有序竞争，收入按劳分配”的四项原则，即是公司的业务可持续发展、队伍稳定壮大、国内外行业知名度不断提高，成为行业的标杆的四大法宝。以下将四大法宝逐一展开阐明论述：

1.流水作业：这是企业稳定的基石

1.1 何为“流水作业模式”？

一家外贸公司传统外贸的业务模式：一个或几个业务员组成一个业务小组，对外洽谈、接单，然后安排生产并落实后续的订舱、报关、出运、单证制作和收汇退税等。这个业务员或业务小组要负责整个业务过程的各个环节，即便公司有单证、货运和财务部等部门相关人员来帮助业务人员处理相关事务，但洽谈、接单和排产、跟单这些环节都是由业务员一手跟踪并完成的。

而在流水作业模式中，整个外贸的业务过程被分割成多个环节，每个环节由分属不同部门的专人负责完成，一环扣一环，前一个环节的输出便是后一个环节的输入，前后呼应，相互协同，构成整条外贸业务的“流水线”。

以笔者所在公司为例，流水作业模式组成部门有客户服务部、业务部、综合部、单证科、货运部、财务部和企管部。客户服务部将收到外商的需求发给经营该产品或有能力经营该产品的业务部，业务部则据此核算产品的报价并列出交货期，客户服务部综合各项要素后将最符合外商需求的报价方案发给外商。一旦成功接单，客户服务部则负责制作出口合同给外商确认，然后就进入了业务部的合同执行阶段，业务员与生产厂家签订完成外商此订单的采购合同并进入后续的跟单流程。业务员要根据需求和操作流程的规定前往工厂检查生产进度和产品质量，综合部则根据生产进度适时派出质检人员进行产品质量的中检和末检，并向相关部门报告生产进度和质量情况。客户服务部则根据出口合同的规定交货期以及业务部、综合部反馈的生产、质量情况向货运公司提交订舱需求，货运公司将完成订舱的信息提交给业务部后，业务部安排工厂将货物送仓、报关出运。货运公司将进仓信息提交后，单证科的人员就可以制作结汇单证，通过财务部的人员去完成收汇和后续的出口退税等环节。

1.2 推行流水作业模式的必要性和其优势

1.2.1突破业务发展规模的瓶颈。以我们的经验，三五个人的团队最多能完成的年出口额在800至1000万美金左右，很难再有突破。要发展就必须要打破瓶颈，通过细分岗位，根据瓶颈所在，及时在问题工位增加人手，灵活可控。避免了传统外贸的顾首不顾尾的尴尬局面。以笔者所在公司为例，2000年开始实施流水作业的操作时，出口规模是1.3亿美金，而截止到2014年，出口规模已经达到3.5亿美金，人员并没有太多的增加，这就是采用新模式后体现的效益。

1.2.2规避人才流失。外贸公司最重要的资源之一就是外贸业务骨干。骨干跳槽会连同外商、工厂资源和商业机密等全部带走，这对外贸公司来讲是巨大的损失，甚至是致命的打击。有了流水作业模式后，每个岗位人员只专于整个业务链中的部分环节，公司的客户资源由客户服务部统一管理和维护，他们熟悉外商，了解公司各业务部门的专长，但是不和工厂打交道；而业务员虽然精通产品的开发、定价，但是他们无法与外商直接联系；工厂联络员虽然每天的工作对象就是生产厂家，但是他们不具备外销能力、也不认识外商。因此，这个模式就设立了一套完整的防火墙，即便有人跳槽，企业也能很快并且很方便的换上替补队员，使这条“流水线”能继续稳定的运行。十多年来，我司也有人员跳槽的情况，有的甚至是中层业务骨干，但并没有对公司的整体业务造成重大影响或冲击。

1.2.3提升服务的专业性，提高产品的竞争力。

在当今激烈的竞争环境下，外商对产品的质量和服务的要求也在不断提高，对于综合性外贸公司来讲，经营的产品面越广，涉及到的业务部门也就越多。传统外贸模式下，外商需要联系多个业务部门，沟通的人力成本和时间成本变得很高。一个窗口对外，一则给外商减轻负担，再者也提升了出口企业的整体形象，也不会出现业务部门之间因为业务量的比重不同而对同一个外商有待遇上的不同，或为争产品争客户订单而出现不必要的内耗等问题。产品质量和产品附加值在很大程度上取决于出口企业的服务质量。有了流水作业模式就能大大提高服务的专业性，体现出我司的服务质量。各个岗位的人员各司其职、各尽其力，把各自的工作做到位。

1.2.4快捷高效一站式服务。

国外综合性进口商的采购对外贸公司来讲就意味着跨部门采购，买手需要A 部门的产品，也想买B部门或C部门的货，那么在传统外贸公司来讲，A部门为了个体的利益最大化，很可能去模仿B或C部门的产品，推销给客户，或者采取诸如对其他部门封锁消息、低价竞争等手段。其结果是模仿的产品不专业，低价竞争则两败俱伤，各个部门之间互相设防，最新的产品不敢在公司内部展出，最终受害的是整个公司和各个部门自身的利益。而在流水作业模式下，客户服务部通过有效的统筹，使各个部门的专业性得到最大的实现，公司和客户的利益都得到有效保证。

1.3保证流水作业模式运行的配套辅助措施

1.3.1这个流程看似平常简单，但要做到位则需要各个环节密切配合，流程的设计和控制非常的精准，特别是各个环节的时间点要衔接良好，才能保证高效运转。借助公司十多年前就建立并不断在持续改进的质量管理体系和环保、职业健康以及社会责任管理体系，我们对流水线上每个环节的岗位需求、职责、相互间的关系和工作时限等都有成文规定并定期检查，从制度上提供保证。

1.3.2 在当今信息化时代互联网和大数据技术能为企业的快速发展提供必不可少的支撑。同样流水作业模式的发展完善也得益于将多年积累的数据加以挖掘和分析利用。对内，在公司自行开发的ERP系统中每笔业务进展进度都可以查询。对外，外商可以在我们自行研发的客户服务平台上查询订单的生产进度、开发样品和生产确认样品的完成进度、货物何时装船、何时到港，船名航次等等，还可以通过平台下载出口单据，方便外商及时了解其所关心的业务信息，便于合理安排销售的各项准备工作。同时，公司管理层也可以通过这些数据，全面掌握整个公司的经营状况和对后续业务发展的研判及决策。

2.全而专产品线：这是企业处于行业优势的保障

2.1如何理解丰富齐全的产品线

中国是世界级的出口大国，产品种类从初级农副产品、矿产品到日用消费品乃至尖端的高科技产品，一个企业能做什么、该做什么？必须准确定位，发挥特长。以我司主营的日用品和家居装饰品为例，我们的目标就是针对我们的买家结构和目标市场提供买家一站式购物的解决方案。形象的说，一个需要配中药的客户在我们这个“药店”里可以三钱枸杞、二钱陈皮、一两茯苓的抓药，直到处方中的药全部配齐。因此，在我们公司的产品系列中，一个家庭装饰需要的从柜子、凳子、椅子、沙发、灯具到床上用品以及配套的靠垫、桌布、蜡烛台、摆饰、相框、挂画以及浴室内的浴帘、地垫、健康秤，厨房的工具和外出购物所需的购物篮，海边度假的沙滩包，各种材质，各种系列，林林总总，应有尽有。是一个家居装饰品、日用品的超市。让外商从我司能方便高效的采购到其想要的全部产品。

所以说，这里的丰富齐全首先是“全”，但同时也必须是“专”。这个“专”是围绕公司的主营方向和目标市场，把产品线做深做透，做到人无我有，人有我专。漫无目标的开发或者是赶潮流式一哄而上只会分散精力，事倍功半，甚至会全军覆没。

2.2如何实现丰富齐全的产品线

目标明确后各个业务分公司根据其自身经营产品的强项与研发人员商讨制定产品的开发计划。在我司这个偌大的“超市”中，并不是简单的引入生产厂商现有的产品，而是根据我们国外聘请的设计师提供的流行趋势报告，结合公司专业人员的国际市场考察、客户意见的收集等多个渠道汇集的信息分析梳理后制定的开发计划来安排工厂专门制作样品并加以搭配展示。一组图案或一个色系的不同产品组合起来，才能使一个起居室或一个卧室、书房、浴室、厨房的产品相互搭调，相得益彰，从而吸引买家的眼球。这是一项耗时、耗资并且需要持续努力的工作，但也是保持企业优势的重要环节。只有向客户提供独特设计、精致展示的产品，才能保证这个“超市”的吸引力和生命力。持续不断的投入给我们带来丰盛的回报。二十多个业务部各有其专长的产品类别，其中再分常规产品和流行趋势产品，两条腿一起走，常规产品的重点放在降低成本、挖潜增效；流行趋势产品则把握潮流，突出新意和风格，以点带面，互为补充，锦上添花。

同时，公司打破传统外贸原有的产品经营类别的部门垄断，引入竞争机制，“鲶鱼效应”使各业务部有了危机感，不再固守“唯我独有，唯我第一”的经营理念，压力促使大家想方设法开发新产品、开拓新货源、寻找新洼地，使产品种类大大的丰富、而成本大幅下降，企业的竞争力得到极大的提高，实现了企业、生产厂商和外商多赢的局面。

3.有序竞争：这是企业活力的催化剂

3.1如何理解有序竞争

总所周知，竞争无所不在，少了竞争有违常态。动物为食物而争、为水源而争、为领地而争，人类要为更高的追求而竞争。通过竞争人类和社会不断的得到进步和发展。在一个企业中员工之间、部门之间为了个人或部门的利益，大家相互之间展开竞争是一件非常正常的事。作为管理者重要的是要允许竞争甚至是主动创造产生竞争的环境，至少要能发现竞争的存在并通过一系列制度和游戏规则把其控制在公平、公正和合理的范围内，使相关方在竞争中互动、在竞争中促进、在竞争中提高。

3.2如何做到有序竞争

首先公司核心管理层对竞争要有一个超前和正确的认识和理解。超前就是要早于常人发现竞争的必要性和重要性，启动竞争来打破垄断，激活士气；正确就是要从企业长远健康发展的角度来看待竞争，而不是只着眼当下满足于暂时的成就。其次就是为竞争提供足够的人力、物力、管理等资源的支撑，再就是为竞争制定规则，让员工参与规则的讨论，使竞争有序、可控。此外，为竞争中出现异议的当事方提供讨论、争辩和申诉的机会和机制能使可能出现的问题得到更有效合理的解决。

以我司为例：家纺类产品一直以来就是我们出口的强项，销售也始终火爆，似乎没有什么可以担心的。然而，在与一些大客户的日常沟通中了解到，客户对我们的价格偏高颇有微词，而我们的业务员也很理直气壮的表示，价格是合理的。这种情况引起决策者的深思和担心，显然这是垄断造成的，因为整个公司就这一个部门经营家纺产品。在综合分析后公司果断决定，创造竞争――新设一个经营家纺产品的业务部。这里就体现了本文前述的对竞争有超前和正确的认识。新组建的家纺业务部没有“等、靠、要”，而是白手起家，勇于创新和突破，很快就打开局面。原有家纺业务部失去了独家经营的优势，也不得不放下身段，积极应对。不到一年的时间，客户的抱怨没有了，我们的产品更丰富了，供货厂家更多了，价格也更具有竞争性了，大家的冲劲更足了。两个家纺业务部都明白，谁不更努力，谁就会被淘汰。两年多时间过去后，家纺产品一举超过公司多年占据头牌的工艺礼品成为销售额最大的产品类别，也成为公司发展的新增长点。

毫无疑问，两个经营相同产品的业务部之间摩擦和竞争在新部门成立后不久就初现端倪，公司管理层对症下药，研究制定了有序竞争的管理规定并在此后的实际操作中不断修改完善。同时，将有序竞争的做法逐步推行到其它业务部并纳入全公司管理体系之中。公司企管部行使监督检查和协调仲裁的职能，配合制度的贯彻来保证管理方针的有效性。

正是因为引入了有序竞争机制，进一步激活了企业经营的活力，压力转为了动力。

4.收入按劳分配：这是实现员工个人价值的保障

不少外贸公司还保留着传统的收入分配制度，干好干坏收入差别不大。分配机制的僵化也是外贸人才流失的一个重要原因。我们实施按劳分配的最大特点就是收入向业务一线人员倾斜，实行上不封顶，下不保底，后勤管理人员则以适当高于社会平均收入为原则。公司细化核算，业务部门的经营效益核算统计到每个业务员、每笔订单直至每个产品货号。合同审批采用分级管理，给予业务人员充分的授权。不同的业务岗位都有详细的并且是量化的绩效考核标准，奖金分配原则公开透明，通过这些措施，极大的调动了员工的积极性。效益好的业务人员年收入完全可以超过管理层，而业务出现连续亏损的，则只能拿到基本工资。此外，公司还制定了股份奖励标准，在按劳分配的基础上再进一步加大奖励力度。通过坚定不移的推行按劳分配制度，充分体现了多劳多得和奖罚分明的公平公正原则，使大家干的舒心、开心，个人的追求与企业的目标相互吻合，个人的价值也得到充分的体现，企业的发展始终保持在良好的上升通道之中，业务规模和效益稳步持续发展，因此公司被评为市级和省级的和谐劳动关系模范企业。

5.结论

通过我们多年的实践和总结，我们认为只有实行了流水作业模式，才能破解传统外贸公司运营体制的软肋，使企业得以稳定；在此基础上丰富齐全的产品线则能保证企业的行业优势，这是企业经营的目标和效益的来源。而有序竞争的实施则能进一步激发企业的创新活力，从而推动产品线的不断丰富，按劳分配是在企业经营和员工职业目标这个最终层面完成了价值的体现。这四者互为依存和关联，形成良性循环，螺旋式上升。这就是外贸企业基业长青的四大法宝。

参考文献：

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[2]樊奕. “灿成”拓宽产品线力破瓶颈 [J] .中外玩具制造，2016（1）.

[3]陈清泰.建立有序竞争的产业生态[J]. 时代汽车，2015（1）.