合伙人制风起的背后

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虽然合伙人制并不适合所有的企业，但其星火燎原的背后，自有其给企业带来的制度红利。

在不少中国企业的眼中，合伙人制似乎已经成为企业转型和变革的“灵丹妙药”。短短两三年时间，合伙人制在中国企业群体间“四面开花”，大受青睐。不只是万科、复星、美的、海尔、华为等企业巨头，包括阿里、乐视、百度、360等互联网巨头，也都纷纷开始在内部通过股权激励，或者是直接送股、名义持股分红等方式，将重要核心员工牢牢绑定在企业的战车之上，加速推行合伙人制的落地和实施。

“在这个重新界定的时代，谁把自己当老板看，谁死得最快！”新东方教育集团董事长俞敏洪如是言。万科总裁郁亮则喊出了响亮的口号：“职业经理人已死，事业合伙人时代诞生。”虽然合伙人制并不适合所有的企业，但其星火燎原的背后，自有其给企业带来的制度红利。

星火燎原

广义看，合伙人是员工和股东身份合一，持股员工数量可众多，如万科的合伙人制度包括逾千人的员工间接持股。2014年万科召开合伙人创始大会，1320位员工成为首批事业合伙人，郁亮称：“事业合伙人有4个特点：我们要掌握自己的命运；我们要形成背靠背的信任；我们要做大我们的事业；我们来分享我们的成就。”“我们的重点不是持有公司股票，重点是和股东形成新的利益机制，员工跟股东变成同一个身份，是合伙人身份。”

窄一点讲，合伙人指持股较多的骨干特别是高管包括联合创始人。小米有7个联合创始人，雷军称，“小米公司有一个理念，就是要和员工一起分享利益，尽可能多地分享利益。小米刚成立的时候，就推行了全员持股、全员投资的计划。”美的集团由创始人何享健控股、董事长方洪波持股2.1%，2015年明确实施合伙人计划。

在实施合伙人制的一些企业，“老板”已经死了，传统国企高管难以意识到这点。如阿里巴巴合伙制的独特之处在于，将合伙人制度化，合伙人拥有提名多数董事会成员的权利，绝大多数事实上实施了合伙制的企业，都没有明确将合伙人制度化。

马云称：“合伙人，作为公司的运营者，业务的建设者，文化的传承者，同时又是股东，最有可能坚持公司的使命和长期利益，为客户、员工和股东创造长期价值。”万科总裁郁亮称，通过合伙制，形成共担、共创、共享的机制。这些说法道出了合伙制的本质。

2014年，万科的职业经理人制度升级为合伙制，是中国企业职业经理人制度拐向合伙制的标志性事件。之后，碧桂园、乐视等纷纷推出合伙制；2014年至今，逾百家A股上市公司推出了员工持股计划。此外，“双创”之际，合伙制成为创业的重要模式。新东方联合创始人、真格基金创始人徐小平说：“创业第一件事是要找合伙人，联合创始人比你的商业方向更加重要。”单打独斗越来越不适应创业的需要。创始人层面的合伙，为合伙制、构建良好股权结构奠定了很好的基础。

以往，员工成为合伙人，更多是以优惠价、公平价入股。现在，员工持股不需要员工掏钱的案例渐多：一般需达到业绩目标。360奇酷公司授予员工的股权形式是限制性股票，员工不需要出资购买。乐视的股权激励同样不需要员工出资。

治理红利

合伙制的兴起，有其必然性。长期以来，雇佣制是中国企业的主流模式。其特点是，资本雇佣劳动，公司治理权力方面，资本拥有绝对话语权，员工缺乏话语权，而且等级关系明显，较常见（阿里巴巴称其实施合伙人制度一个目的是解决），部门利益显著、部门之间有较深的隔阂。

利益分配方面，传统雇佣制更多倾向资本而非员工。这些年来，资本所得挤占劳动所得的现象在中国显著，员工难以公平享受企业发展成果，在权力和利益方面，资本与员工之间失衡。而且，员工的行为容易短期化，这也是马云等人反对职业经理人的重要原因。

合伙制是对传统雇佣制的巨大颠覆。从资本雇佣劳动，更多变为资本与劳动的合作。在公司治理权力方面，由于股权结构优化，股东之间的权力相对更均衡，员工话语权更大，相应的管理扁平化更普遍，分权成为常态。员工之间更多体现为合伙、相对平等，而非传统的上下级关系，空间更小，内部的监督更有力，部门之间的隔阂会变小。

利益分配方面，合伙制下，资本、员工之间的利益分配更公平，员工获利空间更大，能更好地满足当下很多人对财富包括财务自由的追求，有利于形成深度的利益和命运共同体，降低企业发展成败系于一人的风险。而合伙制下，“人人都是创业者”，而非单纯依赖车头的动力。

早先，资本极其稀缺，资本与人才的博弈中前者占绝对优势。而在这个市场竞争越来越激烈、人才重要性越来越凸显、资本与人才关系的天平开始反转的时代，雇佣制弊端日显，合伙制的必要性日增。合伙制匹配了这种人才的重要性。

与此同时，人才特别是关键人才，越来越认可更公平、民主的合伙制而非传统的雇佣制，即意识发生了重大变化。阿里巴巴移动事业群总裁、原UC创始人俞永福说：“不会有任何人是我的老板，我是搭档。”2015年12月，俞永福成为阿里巴巴合伙人。合伙制顺应了这些优秀人才的需要。

转型所必需

2016年初，史玉柱掌舵的巨人集团以及郭广昌的复星集团，均首次抛出了各自的“事业合伙人”计划。其实无论是万科，还是巨人或复星，都不是传统企业阵营中第一家实施合伙人计划的企业，也肯定不是最后一家。2015年，美的集团全面拉开了向合伙人制转型变革的大幕。同样在家电行业，海尔更为彻底地将一家制造型企业变身为一家创业孵化器平台，将员工打造成为一个个的创客、小微主。

这些身处传统行业各个领域的领军企业相继发起一场场合伙人转型变革的背后，正是被互联网转型变革浪潮的助推。在BAT三大巨头为首的互联网企业持续冲击之下，大量传统企业率先在市场上开启了一场全面拥抱互联网的转型浪潮。

在这一过程中，由于受到传统企业组织架构和管理体系的制约，很多企业的转型陷入“战略方向与执行策略变形”、“说一套却又做一套”、“市场转型与管理转型不协调”等一系列困境之中。这背后，正是受到企业组织变革的制约：大量传统企业的转型只是外部市场经营业务和品牌宣传推广等层面，而涉及经营管理团队在企业内部的运营模式、管理手段和主动创造性等方面，均未实现根本性转变。

由合伙人取代职业经理人，正是解决传统企业过去几十年以来，以业绩考核为导向的内部经营转型和组织创新等一系列矛盾的突破口。这不只是解决员工激励机制、激活团队整体活力的问题，更为重要的是以合伙人制为突破口，带动整个传统企业在组织架构、管理体系和发展新动力等问题上的持续突破。

从表面上看，合伙人制主要是解决企业所有者与经营者之间的关系和定位，真正实现企业所有者与经营者之间的利益协同和一致。但在实操中，事业合伙人制度不只是解决了经营者在企业的地位和权限等问题，更为重要的是通过牢牢抓住企业经营过程中人的问题，改变过去由“企业所有者一个人驱动”为“企业经营团队一个团队驱动”的新驱动体系。同时还激活经营管理层的活力、激情与斗志，解决过去一直以来传统企业发展活力和动力的问题。然后通过人这一抓手和矛盾的层层突破，从而彻底解决传统企业体制和机制在互联网时代的一系列矛盾与冲突。

传统企业在互联网时代转型已是势在必行，合伙人计划的抛出和已经展开的落地实施表明，这将是企业转型的一个重要风口和抓手。

（作者单位：复旦大学经济学系）