GZ酒店绩效考核体系浅析
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【摘 要】近年来贵州省饭店业的发展势头强劲，一大批国内外知名酒店纷纷进驻贵阳，面临着激烈的市场竞争，如何提升酒店的核心竞争力，获得持续稳定的发展？是每个酒店经营者需要反复思考的问题。越来越多的企业认识到人力资源管理对提高企业竞争力的重要性，作为酒店内部管理的一个重要环节，人力资源管理对提高员工素质、增强企业的凝聚力具有重要的意义。绩效管理是人力资源管理的核心环节，建立科学、合理的绩效管理模式，保证公正、公平的绩效考核过程，有助于提高绩效管理的效率，使酒店能够获得持续竞争的优势。
【关键词】酒店；绩效考核；绩效管理
近年来，中国旅游业得到了突飞猛进的发展，酒店业作为旅游业中不可或缺的一个环节，进入了新一轮快速发展的阶段，继一线城市之后，二三线城市已经跃然成为酒店巨头们所青睐的新兴市场。依托贵州旅游的快速发展， 近年来贵州省饭店业的发展势头强劲，一大批国内外知名酒店纷纷进驻贵阳，面临着激烈的市场竞争，如何在激烈的竞争中提升酒店的核心竞争力，获得持续稳定的发展？是每个酒店经营者需要反复思考的问题。
贵州gz酒店成立于上个世纪八十年代，作为一家国有体制型酒店，由于过去依托于政府，因此，在员工管理、绩效管理等方面就存在着较大的弊端，在经营的过程中遇到了越来越多的问题。建立一套科学的适合该酒店的绩效考核体系，从而调动员工能动性，实现酒店与员工共赢的可持续的发展，以此来提高GZ酒店的绩效管理水平，从而提高酒店的整体业绩。
一、贵州GZ酒店的概况
GZ酒店于1989年建成，是当时西南第一高楼，也是当时全省规模最大、接待条件最好的综合饭店。GZ酒店由于本身隶属于政府机关，管理层并没有形成严格的绩效管理理念，在薪酬方面也是根据同行业的平均水平制定，因此酒店没有一套科学完整的绩效管理体系。酒店对高层领导的考核就是年度的经营销售额的考核，而对其他员工，酒店主要把员工分为管理人员和一线员工。对管理人员的考核半年进行一次，主要从工作能力和工作态度、以及所管理范围的业绩三个方面进行考核，三个方面所占的权重不一样。在实际操作中，主要采用自评和直接上级考评结合的方法，根据权重比例得出最后的考评评分。
二、贵州GZ酒店绩效管理存在的问题
GZ酒对员工的考核虽然有一定的方式，但没有采用定性和定量指标相结合的方法，没有制定出一套科学的绩效考核方法。由于缺乏明确的目标管理和绩效考核制度，也没有对给各岗位的具体岗位职责分析，所以出现职责不清，人浮于事，办事效率低。员工和上级领导的关系成为绩效考核结果好坏的一个重要因素，影响酒店的运行效率。
通过对GZ酒店调查，发现酒店在绩效管理中存在以下几个具有代表性的问题：
（一）绩效管理指标设置不科学，重短期目标，轻长期战略目标
酒店在实施绩效管理的时候并没有以战略为导向，没有有效利用战略执行力的发挥，酒店绩效管理的指标设置主要还是通过管理人员讨论酒店绩效期间的目标得出的，而很少根据酒店的战略来确定管理指标的。故此绩效管理的结果对酒店长期战略目标的实现所起作用很小。
（二）考核主体单一，考核项目不规范
目前GZ酒店的考核大多是以员工手册的工作标准为依据，考核过程过于简单，大多以上级主管的主观态度为准，没有量化的指标，很多时候凭印象或关系，不能全面、真实地衡量考评者的业绩、能力和态度，导致缺乏有效约束和激励，还造成严重的员工内部不公平感，影响酒店的整体工作氛围。
（三）考核方法难以激励员工努力工作
通过调查发现， GZ酒店目前的考核对员工工作的促进作用不大，工作努力一点，松懈一点对自己的奖金和晋升的影响程度并不大。在绩效考核实施过程中与被考核者没有任何的互动，只是单纯的由上级管理者对其进行打分，被考核者也无法了解到考核过程是怎样进行的，考核标准是什么，结果是怎样的，缺乏考核的沟通和结果的反馈。
三、贵州GZ酒店绩效管理方案设计
根据对现代绩效考核理论的研究，结合对GZ酒店绩效管理现状的全面分析，不难发现，GZ酒店的绩效考核体系既不符合现代酒店绩效考核的要求，也不能顺应酒店发展的需要，因此GZ酒店的绩效考核体系亟待改进。
（一）绩效考核指标体系设计
首先，在对GZ酒店管理人员的工作业绩考评设计中，可以参考平衡计分法和关键绩效指标法的相关内容，从财务维度、客户维度、内部运营维度和学习成长维度四个方面进行考核，既要有以财务数据为基础的硬指标，又要有一些以主观判断或市场调查的资料为基础的软指标，从而全方位地对其经营效益做出评价。在对GZ酒店管理人员的工作能力的考证设计中，可以参考360度考核法对管理人员的工作能力和工作态度进行考核。
其次，在对GZ酒店基层员工考核指标的设计中，行为考核关键指标应该涵盖客户满意度、工作规范和学习与成长等几个方面的内容。
（二）GZ 酒店考评主体设计
GZ 酒店员工的级别不同，对于工作稳定性、程序性、独立性要求的高低也不同。基层员工工作稳定性和程序性高而独立性低，他们的工作绩效通常便于观察，也便于衡量，因此，对基层员工的考核主要采取自评占10%和直接主管考评占90%的方式进行。中层管理者工作具有一定的稳定性和程序性，同时具有较高的独立性。他们是高层管理者和基层员工之间信息传递的桥梁，既要向上级负责，又要指导下属的工作，还要向客户负责，因此，对他们的考评宜采用自评、直接主管考评、兄弟部门考评和外部客户考评相结合的方式。高层管理者工作稳定性和程序性很低，而独立性很高，他们既要满足股东们对短期获利的要求，又要注重建设和培养一个精干高效、团结协作的团队，对他们常常需要从短期获利能力、市场开拓、团队建设、制度建设多个方面去考评。
（三）绩效反馈与绩效考评结果的合理应用
评估结束后，为增强员工对评估公正性的责任感，管理人员应当及时将评估结果反馈给员工，即绩效反馈。这是绩效管理的最后一步，由员工和考评者一起，回顾和讨论考评的结果，并就评估结果中出现的问题与员工进行及时和真挚的沟通，通过绩效反馈，一方面可以使考评公开化，使员工明白自己的缺点所在，更易于接受考评额实施，进而有针对性地改正。另一方面可以修正评估体系，为将来的有效评估体系的建立积累经验。
对酒店绩效考评结果的应用不应仅仅简单的与效益工资挂钩，而应体现在绩效改进、薪酬管理、员工职业发展、工作调配四个方面，酒店与员工共同发展，最终实现双赢。
绩效管理是人力资源管理的核心环节，建立科学、合理的绩效管理模式，保证公正、公平的绩效考核过程，有助于提高绩效管理的效率，使酒店能够获得持续竞争的优势。
在酒店中实施绩效管理，能够有效地发挥激励作用，凋动员工的积极性和主动性，将酒店的战略目标同员工的战略目标保持一致，从而满足酒店长远发展的目标需要。通过对GZ酒店绩效管理体系的重新设计，有助于酒店实现优胜劣汰，优化酒店人员结构，引进高素质的酒店人才，有效地推动酒店未来的发展。
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