基于互动博弈的组织不同层级间激励协同机制设计
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摘要：日趋复杂的环境需要组织在设计激励机制时更多地考虑组织不同层级的特质、动机和互动反应。为达到组织不同层级群体之间的激励协同，研究基于双重委托理论，以组织效益最大化为目标，构建了静态纳什均衡模型及动态序贯博弈模型，分析了既定情境下的高低层级群体互动博弈过程及其对策。模型的演绎机制揭示：在提供顶层设计前提下，短期内，组织对高层级群体绩效与奖惩紧密挂钩，将提升组织监管有效性；而组织越过高层级群体对低层级群体加重惩罚是无效的；长期看，无论对高层级群体还是低层级群体，组织必须配有一定程度的负激励，负激励是更为有效和持久的激励。
关键词：组织层级；互动博弈；纳什均衡；序贯博弈；激励协同
DOI： 10.13956 /j.ss.1001-8409.2016.xx.xx
中图分类号： 文献标识码：A 文章编号：1001-8409（2016）03-0000-00
Abstract： The increasingly complicated environment needs organization pay more considerations on the traits， motivation and reaction of its different levels. In order to achieve the incentive synergy between high levels and low levels， the paper constructs a static Nash equilibrium game model and a dynamic sequential game respectively under the given context based on the dual principal?agent theory. It draws the conclusion that with the principal’s design， organization would be beneficial if the incentive system closely links with high levels’ performance； and the incentive system would be ineffectively if it enhances the degree of punishment on its low levels while bypassing the high levels. In the long term， organization must be equipped with a certain degree of negative incentive for both high levels and low levels for it is more effective and lasting.
Key word： Organizational level； interaction game； Nash equilibrium； sequential game； incentive synergy
在组织行为学和经济学领域，激励被广泛地认同为一种典型且正式的组织用以控制个体行为、引导业绩的重要手段[1]。科学有效地激励员工、发挥员工潜力并诱导个体实现组织期望已经成为并将继续成为管理学的核心课题。
尽管几十年来激励理论得到极大的发展，但由于激励本身不是一种简单的技术或者口号，其理论依然面临严重挑战[2]。目前关于激励的研究整体上可以分成两大类：基于组织行为学的实证研究和基于不对称信息下委托理论的经济学建模研究。前者通过理论阐述影响激励效果的因素是多元的并且复杂的，激励及其有效性之间的相关关系是不确定的；而后者依然坚信人的本性是理性的、自利的，是追求产出最大化的，因此激励应当也是必须与绩效紧密挂钩[2]。尽管激励体系设计具有相当大的自由裁量权[3]，但是，无论是组织行为学还是不对称信息经济学，目前的研究主要是集中于横向上的单独个体，如针对知识性员工，或者纵向上的某个层级，如针对管理层的激励策略，很少有研究同时针对组织内不同层级群体的激励策略及其互动反应。在有关组织内激励协同的文章中，有静态环境下针对集团母子公司管控的激励协同[4]、团队知识联盟要素的激励协同[5]，缺乏动态情境下层级间的激励协同研究。
而事实上，组织作为一个层级管理系统，不同层级的群体由于其等级、特质、动机、反应等不同，表现出显著的、稳定的差异性，因此需要为此设计不同的激励策略，使各层级主体都能协同合作[6]。层级管理思想最早可追溯到法约尔的“一般工业管理十四条原则”[7]，随后巴纳德从组织权威的角度提出层级结构、逐级管理是组织管理的一个重要特征[8]。现代组织中，根据不同层级可以将群体代表性地分成总经理、经理、普通员工等，所谓的高层级群体和低层级群体是相对而言的。不同的层级由于工作目的、流程各不相同，目标也可能互相矛盾。而激励对象是主动的而非被动的，他们之间既存在着互动博弈。因此，复杂且动态的企业环境，已不满足对激励的研究局限于传统的单一层次的静态研究，而需要考虑在动态环境下不同层级激励对象的互动反应。
有学者把组织定义为一个由互相依存的要素组成的系统，组织要素的一致性或内部匹配，与组织绩效呈现正相关，所以组织必须不断寻求能够使其总系统大于各子系统总和的方法[9]。从协同视角看，对不同层级的激励也是激励系统的子系统，只有当其子系统之间互相合作以达到子系统之间的平衡和共振，才能实现组织效益最大化。因此，如果对不同层级制定不同的激励策略而能促进组织不同层级互相制约和互相平衡，那么组织就实现了层级协同的激励功能。
本文基于双重委托理论，从协同视角构建了一个既定情境下组织高层级和低层级群体间互动博弈的静态纳什均衡模型以及动态序贯博弈模型，分析既定情境下的高低层级互动博弈过程及其对策，为实现激励协同提供解决思路。
1 文献回顾
1.1 高层级、低层级激励及激励有效性
从委托角度看，高层级群体多被视为人或经理人；从管家理论的角度看，由于高层群体同时承担监管低层级群体的职能，他们不是简单的员工，因而也被视为管家。组织中的高层级群体由于本身管理工作的复杂性，过程很难被监管，因此其激励话题一直是一个吃力不讨好的工作[10]。尽管高层级群体的薪酬激励与组织绩效方面已有大量研究，但是鲜有证据表明两者之间有直接联系[11]。以Tosi 和 Werner（2000）为代表的学者们通过元分析发现，在针对组织绩效触发因素分析中，只有5%甚至更低的比例可被高管薪酬来解释[12]。曾爱军（2013）基于对2008～2010年上市公司的实证研究得出结论：管理层年薪总额与公司净利润仅在少数行业中存在相关性，激励机制并没有达到预期激励效果[13]。刘振（2012）以沪深A股上市公司为样本，也得出相似结论[14]。高薪激励的屡屡失效，进一步激发了经济学学者们对理论的坚持。Alchian等认为解决组织中的偷懒问题应该引入监督者，以有效解决人搭便车行为[15]。
在低层级群体的激励有效性方面， 研究集中在激励内容。如有研究认为，为了激发员工的敬业度，在形式上除了物质激励还应考虑非物质激励，在手段上则除了外在激励，还可以通过管理者的可信行为等内在激励来激发员工的心理安全，从而提高工作有效性[16]。
1.2 正激励、负激励及激励有效性
基于强化理论，Skinner将激励分为正激励与负激励。前者是用于加强所期望的个人行为，如奖励和表彰；后者是为了减少或消除不期望发生的行为，如批评和降级。正激励可以通过满足需求而起到激励作用；但一味强调正激励可能会致使激励边际效益递减。
尽管有学者建议应当避免负激励，但最近有研究通过元分析得出，因为人们总是对坏经历印象深刻，负激励在一定情境下具有显著有效性[17]。Tverksy 等进一步研究得出，由于人有回避风险的本能，人们对损失的价值估计高出其对得到等价值的两倍[18]。有学者从管理者心理感知对负激励进行了深度跟踪和调研，认为管理者在施加惩罚时会承受多方面压力；另一方面，大部分经理认为惩罚在实践中是有效的[17]，甚至在某些情境下，如被激励群体频繁变更等，负激励比正激励更有效[19]。Kang等通过对日本公司非例行更换高管进行实证分析后得出，经历非正常更换后的组织绩效会得到改进，研究对一定水平的负激励予以了肯定[20]。
1.3 激励协同及不同层级激励
激励协同概念起源于德国物理学家Haken的协同论。该理论认为，大系统中子系统间存在着相互影响而又相互合作的关系，系统协同程度越高，输出的功能和效应就可能越大，结果就越有价值。Porter认为协同是企业在业务单元间共享资源的活动，通俗地理解就是“1+1>2”[21]。第一次正式提出激励协同的Amabile认为激励协同可以通过外在激励服务于内在激励而获得[22]。在激励协同实践探索方面，段永瑞等运用委托理论，建立了基于团队协作的激励模型， 认为团队分享能促进协同效应 [5]。马喜芳等通过实证研究得出，组织非物质激励与CEO交易型领导风格存在协同作用，两者的协同能够显著促进组织绩效[23]。王晔等认为，绩效管理体系的协同化设计可以促进企业的创新模式和创新绩效[24]。
上述文献回顾可以得出，以前的学者对于组织中独立层级激励、如何运用正激励和负激励等以及对横向的不同要素的激励协同均做了大量探索。但是在如何同时针对不同层级展开激励机制研究方面还有待进一步挖掘。
2 博弈模型构建
2.1建模理论基础和基本假设
组织中的不同层级之间的管控在本质上是一种多重委托关系。解决问题的核心问题就是委托人需要设计一个最优激励与约束机制，以促使人从自身利益出发选择对委托人最有利的行为，既考虑激励相容约束和个人理性约束，同时也需考虑效率问题。为实现本研究的多层级激励协同，委托人一方面要加强对高层级群体的激励和监控；另一方面需要通过高层级群体来加强对低层级群体的监控。通过这种层级上的监管传递，可以使得高层级群体和低层级群体的目标一致，达到委托人的整体激励目的，防止机会主义的发生。
基于上述理论，本文将构建组织不同层级间互动博弈模型，并做如下假设：
1）企业委托人做了顶层设计，即激励机制是由委托人制定的。
2）委托人有能力对人即不同层级群体的绩效进行合理评估。
3）高低层级群体面对博弈时分别有两种策略：①敬业；②偷懒，他们都是理性的，都追求自己的效用最大化。
4）从长期看，低层级敬业将促进高层级高绩效。
为论述方便，在接下去的博弈矩阵分析中，将委托人以总经理代称，高层级群体以经理代称，低层级群体以员工代称。
2.2 静态纳什均衡模型构建
如果经理不敬业，即经理没有严格监管员工，那么经理就无法区分员工是否偷懒，因而无法对他们做出正确的绩效评估，那么员工选择偷懒比选择敬业的收益就大，因为敬业得不到回报。所以在经理偷懒的情况下，我们假设员工敬业时收益为零，由此可推测员工选择偷懒时的收益大于零，令它为S。由于经理的绩效取决于员工敬业的程度，员工越敬业，部门绩效越好；当员工偷懒时，其绩效必定也差。所以经理偷懒情境下，我们假设员工敬业时经理的收益为零；而员工选择偷懒时，会导致部门绩效明显下降，总经理就认定经理失职并要给予处罚，因此其收益小于零，令它为?T。
综上得出，员工偷懒且经理也偷懒的情况下，员工和经理的收益分别为（S，?T）；员工敬业而经理偷懒的情况下，员工和经理的收益分别为（0，0）。见图1。
同理，如果经理敬业，那么经理就能够区分员工是敬业还是偷懒，因此可以对员工进行客观的绩效评估并实施奖惩。在这样的情况下，员工选择敬业比选择偷懒的收益就大，因为前者能够得到回报而后者遭到惩罚。所以在经理敬业的情况下，我们假设员工选择敬业时收益为零，可以推测员工选择偷懒时的收益小于零，令它为?U。另外经理的绩效取决于员工的努力，即员工越努力，组织绩效就越好，所以在经理敬业、员工也敬业的情况下，经理的收益为?W（经理要付出时间精力去监管）。反之，如果经理敬业而员工偷懒，那么偷懒的员工会被抓出并受到惩罚，从而警告其他想偷懒的员工不得不转向敬业，所以总经理应该给予经理奖励，令它为V。
综上得出，员工偷懒而经理敬业时，员工和经理的收益分别为（?U，V）；员工敬业且经理也敬业时，员工和经理的收益分别为（0，?W）。见图1。
2.3 动态序贯博弈模型构建
纳什均衡博弈做出的预测是基于博弈参与人的同时行为。而事实上，参与人的行动有先有后，后行动者的选择空间依赖于前行动者的选择，前行动者在选择自己的战略时也需考虑自己的选择对后行动者选择的影响。因此我们进一步建立了动态情境下的序贯博弈模型，模型假设与前面一致。
从图2和图3博弈树可以看出，经理先动情境下，经理可以根据员工策略优先选择自己的行动策略，然后员工选择自己最佳方案。同理，员工先动情境下，员工可以根据经理的策略优先选择自己的行动策略，然后经理选择自己最佳方案。
3 激励机制设计
根据上述静态和动态博弈模型，下面将从四个方面探讨高层级和低层级群体的激励机制设计。
3.1 基于静态纳什均衡的激励机制设计
3.1.1 低层级群体激励与收益
根据公式（1），经理人如果想让经理敬业，我们只要使得 取最大。如前文所述，其中S表示经理偷懒情境下员工搭便车的不当收益，由于S的减小依赖于企业治理机制，其复杂性已超越了本文讨论的激励范畴，因此S属于外生变量。而U代表的是经理敬业状态下员工有偷懒行为时可以施加的惩罚，总经理可以操控。
从公式看，当U远大于S的时候， 趋向于零；即 会越来越大，接近于1。也就是说：如果总经理对于员工偷懒实施的惩罚程度越大，那么经理对员工就越不监管，即越不敬业，结果导致员工偷懒。由此，上述公式（1）可以推出：
结论一：组织越过高层级群体对低层级群体自行重罚的激励机制不利于高层级群体敬业。
这是因为，如果总经理对抓出的员工存在的偷懒行为予以重罚，会降低经理对员工监管的积极性和责任性。从伦理的角度分析，过大的惩罚力度也会激起经理对员工的怜悯之心。所以当经理发现员工偷懒时，经理会因为责任心的缺失及同情心的驱使而对员工放弃严格监管。
3.1.2 高层级群体激励与收益
同理，根据公式（2），总经理如果想让员工努力工作，我们只要使得 最大。其中W表示经理严格监管时需要付出的成本（如时间和精力），当经理能力、企业作业流程等外在变量既定时，W通常是个常数。T表示经理没有严格执行监管时总经理对其惩罚，而V表示经理严格执行监管时总经理对其奖励。为了使T+V达到最大，我们不难看出，要么V足够大，即当经理有所作为时，总经理给予高度奖励；要么T足够大，即当经理不作为时，总经理给予严惩。即，总经理如果要使员工敬业，那么总经理就要对经理敬业进行重奖；反之，对经理采用放任式管理需要施以重罚。由此，上述公式（2）可以推出：
结论二：组织根据高层级群体绩效优劣施以严格的奖惩激励将促进员工敬业。
这是因为，总经理根据经理绩效表现予以鲜明的奖励和惩罚激励机制，会激发经理监控员工的积极性和责任心，降低员工偷懒概率。从理论的角度分析，对经理激励越直接，越能提升他们监管员工的绩效，从而促进员工敬业。
3.2 基于子博弈精炼纳什均衡的激励机制设计
3.2.1 低层级群体激励与收益
在具体分析时，为力求子博弈完美的纳什均衡，采用逆推法。由图3可知，在员工选择努力工作的情境下，经理将选择努力工作，因为（0， 0）的收益大于（0， ?W）。同理，在员工选择偷懒的情境下，经理将选择严格监管，因为（?U， V）的收益大于（S， ?T）。当V0，即只要经理监管能得到正激励，经理必定选择敬业（结论二已经论证）。在经理做出上述可能的选择后，现在轮到员工做出最后决策。只要U0，员工必定优先选择努力。即只要对员工偷懒略加惩罚，员工就会选择敬业而不是偷懒。由此，上述图3可以推出：
结论三：组织对低层级群体的偷懒行为施加惩罚将促进低层级群体敬业；并且这个惩罚力度大于零即可。
这是因为，惩罚本身会避免员工采取搭便车现象。而且惩罚作为一种负激励，会给员工带来比正激励更深刻的经验教训，从而避免给组织带来同样的错误。
3.2.2 高层级群体激励与收益
本求同样采用逆推法。由图2可知，在经理选择严格监管的情境下，员工将选择努力工作，因为（?W， 0）的收益大于（V， ?U）。同理，在经理选择偷懒情境下，员工将选择偷懒，因为（?T， S）的收益大于（0， 0）。因为S0（搭便车收益）。在员工做出上述可能的选择后，经理将做出最后决策。由于W表示经理监管要付出的代价而T表示经理没有监管组织要给予的惩罚，为使得经理加强监管，组织应该让T大于W。由此，上述图2可以推出：
结论四：组织对高层级群体偷懒施加惩罚将促进高层级群体敬业；并且这个惩罚的力度应该大于高层级群体监管低层级群体本身要付出的代价。
这是因为，如果总经理对经理的监管失职不予以一定程度惩罚，就会变相鼓励经理不作为，从而引发员工群体偷懒。从经济学人分析，人本质上都是自利的，需要外界压力的。
4 结论、启示与创新点
本文以组织层级间激励协同为目的，通过构建静态和动态博弈模型，对“优先对哪个层级激励”、“正激励还是负激励为主”、“各层级奖惩程度如何掌握”等进行了探讨，并得出结论如下：
来自委托人的顶层设计是实现组织不同层级互动博弈走出困境的前提。为达到企业效益最大化，实现激励协同效应，组织应当针对不同层级设计不同的激励策略。组织对高层级群体应实施严格的绩效考评，奖惩激励与绩效紧密挂钩；同时，对低层级群体不要越级重罚。最后，要重新认识负激励，负激励具有产生危机和忧患意识、激发潜能、促进敬业等作用，长期看是更为有效和持久的激励。
本研究具有如下管理启示：
首先，组织应该对高管采用鲜明的奖惩激励政策，赏罚分明，对监管有力的高管实施高额奖金、股票期权，而对监管不力的高管予以减薪甚至降级。
其次，在总奖额有限的情况下，优先奖励管理层，因为奖励管理层比奖励员工有效。同理，在业绩不好的情况下，也应该首先惩罚高管。
再次，组织需要合理运用负激励并把握程度。对员工来说，宜采用象征性的负激励，尤其不能越级重罚；而对高管来说，绩效不佳可以重罚，其处罚程度必须大于监管本身需要付出的代价，即实现激励相容。
最后，总经理对中层要严格，不可过于宽容；而对员工可以宽容甚至不管不问，因为总经理的“宽容”和“懒惰”会激发中层的“严格”和“敬业”。
总之，组织只有差异化设计不同层级的激励策略，才能降低机会主义和搭便车概率，从而实现不同层级间的激励协同。本研究对于拓展激励理论，及在实践中指导激励工作，都具有一定意义。
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