民用飞机转包项目质量管理的改革探讨
开篇：润墨网以专业的文秘视角，为您筛选了一篇民用飞机转包项目质量管理的改革探讨范文，如需获取更多写作素材，在线客服老师一对一协助。欢迎您的阅读与分享！
摘 要：该文以沈飞民机公司转包项目质量管理为出发点，就其管理现状进行了探讨，并结合实践经验，从VIP计划实施、质量闸应用及文化节开展等多个具体举措，对民用飞机转包项目质量管理的改革方案进行了有意义的探讨。
关键词：民用飞机 转包项目 VIP计划
中图分类号：C93 文献标识码：A 文章编号：1674-098X（2014）04（b）-0187-01
1 沈飞民机公司转包项目的现状分析
作为国内主要的民用飞机转包供应商，沈飞民机公司于2011年8月与庞巴迪公司签订了机身连接工作包的合同，在原有承担Q400飞机的前机身桶段、中机身桶段、后机身桶段、尾段、六个舱门、机身电缆的基础上，进行前中后机身桶段的结构连接，机身电缆铺设和液压系统、启动系统、防冰系统和燃料系统等管道的铺设。Q400机身连接工作包不仅是单纯的工作包结构的增加，同时还需要面临直接客户由庞巴迪贝尔法斯特到庞巴迪多伦多的转换、客户转包生产经验的不同、对转包生产的理解的不同、客户关注点及要求的不同、对产品质量要求的提升、对产品成本的持续关注与改进要求、对项目管理水平的新要求等一系列问题。这要求民机公司在管理运营Q400机身连接这个工作包时，不能按照以往传统的转包生产的方式来进行管理。必须采取一系列行之有效的、更为先进和合理的项目管理，来面对这个新工作包和新形势。
基于对民机转包项目管理转型的形势的要求，和沈飞民机公司经营生产的实际工作的要求，沈飞民机公司项目部以Q400机身连接项目为依托，开展了民用飞机转包项目管理转型的研究，创造性的提出并开展了民机转包生产的并行工程，工作包转移与工作包界面划分并行；工程更改方面主动要求更改并参与整个工程更改过程；梳理完善构型更改索赔流程，成功实现索赔；从客户角度出发寻找降低项目成本的突破点；全面提升了项目管理水平，并形成了民机转包项目管理的新流程与新制度，为沈飞民机公司管理创新和流程再造提供了科学依据，一些有效的管理方法及制度在公司范围内得到了全面推广，民机转包生产的并行工程、构型更改索赔理念、流程等对沈飞民机公司、乃至国内其他民机转包项目有积极的借鉴意义。
2 项目质量意识的提升与项目质量管理的改革措施
基于对民机转包项目管理转型的大形势的要求，和沈飞民机公司实际经营生产的实际工作的要求，沈飞民机公司项目部以Q400机身连接项目为依托，实施了有效的民用飞机转包项目质量管理举措。
2.1 VIP计划的实施
VIP，Vendor Inspection Program，即供应商检验计划，由BA授权沈飞民机公司的质量人员进行产品检验工作。VIP计划类似于工程的MRB计划。质量上的VIP与之前的区别可以从如下的流程图上清晰的体现出来：
着眼于沈飞民机公司与BA的战略合作伙伴关系和公司长远的发展方向，积极的推进VIP计划有着非常深远的意义。以下是BA的VIP计划战略地图：
目前VIP计划在沈飞民机公司已经进入实施准备阶段，BA确认了VIP计划的人选，包括质量工程师和检验人员。现阶段，正处于人员的培训阶段，民机公司的VIP计划人员通过参加BA的会议和培训，熟悉整体的计划内容，掌握必备的根据和技能。按照客户的计划，预计2013年7月份，沈飞民机公司的VIP人员将正式的承担起授权检验的工作。
2.2 质量门的应用
质量门（quality gate）又称质量闸，是戴姆勒―奔驰公司最先采用的一种产品质量管理模式，它被誉为目前领先世界的10大生产实践之一。质量门是我们的客户庞巴迪公司在加拿大德哈维兰工厂实施的质量管理方法之一。
质量门，即在生产线上设置这样一个门，合格的产品可以顺利的通过这个门进入下一工序，不合格的产品却无法通过这个门。由于机身对接工作包的特殊性，如果有些工作保留到后续工位，会给后续的工作带来极大的风险。比如一架带开口RNC的中机身进入了机身对接工位，但是后续在排故的过程中出现了意外情况，RNC未能及时关闭，后续的相关工作就无法继续进行，对进度和排产都会造成一定的影响。或者，有可能由于某种原因，故障未能排除，机身需要更换蒙皮或者报废，那么与之相连的前、后机身都将受到最直接的影响，进而造成更大面积的报废。越是到最后的工位出现的问题，对整个生产线的影响就越大，为了出了这个问题要付出的代价就更大。为了避免这种情况的出现，Q400机身连接项目实行了质量门管理。
经过多次的向客户的学习与客户的现场指导，民机公司开始建立并完善了质量门的管理。在机身连接工作包上，质量门的应用是一个典范。机身连接工作包的质量门设置在对接准备工位，即在对接正式开工之前，以严格控制进入对接工位的前、中、后机身的质量。有问题的工作原则上不允许在对接上使用，必须排除所有故障并关闭文件后才能使用。如果由于特殊情况和生产进度需要，必须安排这样的机身进入对接工区，那么必须经过项目、质量、技术和客户的综合评估，确定风险等级为低，才允许通过这道质量门。
2.3 项目质量管理的改革――质量文化节
2012年9月26日，Q400项目开始了为期一个月的质量文化节。Q400项目装配厂各部门分别按照预定时间，在现场质量研讨作战室进行质量文化的讨论。本次质量研讨本着“眼睛向内、深入挖潜”的原则。在研讨活动中，分别针对部门的质量文化、重大和典型质量问题、员工行为习惯及文件控制进行讨论。并首次尝试运用头脑风暴、SWOT、BOSTON和鱼刺图等工具进行分析。在讨论过程中，装配厂质量领导小组成员分别参与各部门的讨论，并根据讨论的情况及时给予指导和纠偏，帮助工区全面的学习和理解相关质量工具的使用方法。
在这次质量文化节期间，机身对接工作包也进行了专项质量改进活动。取得了一系列的成果。比如，在对接准备工区，为了防止在飞机吊装过程中出现任何意外，编制了《飞机吊装吊挂检查单》并严格执行相关规定，在吊装前对吊挂进行严格的检查，吊装吊挂检查单由检验员负责监督并保存，无吊装吊挂检查单禁止进行吊装操作。
3 结语
通过Q400机身连接项目管理的课题研究，沈飞民机公司项目部在民用飞机转包项目管理方面进行了一次全新的探索与实践，积累了丰富的民机转包项目管理经验，与客户一起制定并实施了客户授权供应商检验VIP计划，为民机转包项目的项目质量管理开创了全新的模式。其整体项目的实施为沈飞民机公司管理创新和流程再造提供了科学依据，一些有效的管理方法及制度在公司范围内得到了全面推广，民机转包生产的并行工程、构型更改索赔理念、流程等对沈飞民机公司、乃至国内其他民机转包项目有积极的借鉴意义。
参考文献
[1] 中国商飞公司市场预测年报（2012-2013）.
[2] 探索波音公司的精益制造管理.2010.
[3] 孙刚.基于PDM的航空工业大型项目研发管理研究[D].上海：上海交通大学，2008.