浅谈电力企业绩效管理中指标体系的设计
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绩效指标体系是企业所有绩效考评指标的汇总和系统化，是追踪企业战略实施情况和检查企业日常工作的重要工具。建立一套科学客观的指标体系，是企业绩效管理工作得以顺利开展的重要保证。
一、遵循指标设定SMART原则
（1）指标精简、可测定可量化。企业要正常运转有各种各样的制度、规章、规定，同时企业各工种，岗位很多，情况各不一样，要求各不相同，难于归纳，要想找出规律也不太容易，有些指标难于量化，如果都面面俱到的列入考核，一是考核工作量成倍增加。二是可能冲淡了主题，抓不住重点。因此，我们各级组织在设置考核指标时应尽量找出与企业生产经营密切相关的“关键的少数”指标进行量化考核，而放弃一些关联度相对不高的“次要的多数”。这样，既抓住了重点，保证主要指标的考核到位、精简、可测定可量化，又避免了有些次要指标难于量化而增加绩效工作开展的难度。
（2）指标权重设置合理，具有客观可达成性。企业在不同发展阶段会有不同的战略侧重点，一方面企业每年的经营重点有所不同，权重大小的设置，就应该体现当年的经营思路。哪个是主要矛盾，权重就重；哪些是次要矛盾，权重就轻，让团队的每一个成员一目了然。一是团队明确当年经营的奋斗目标，知道轻重缓急。二是在指标无法两全时，便于选择重点；另一方面对各个单位的指标设定，权重大小不能搞一刀切，除了要体现企业对该单位生产经营的期望，还要注意指标的可完成性。
（3）指标关联性强。绩效管理系统的运行方式是横向分工与纵向分解相结合的方式。绩效工作的展开按照企业部门业务分工的不同，各自负责分内的工作，这是横向分工，而由企业发展战略层层落实渗透到各级组织，具体体现在绩效指标的分解和绩效考评的层层推进，则是纵向分解，绩效管理系统就是以这种纵横交错的网状结构不断推进的。所以，企业指标体系的建立应立足团队和岗位职能，体现适配型和针对性。例如，针对内部专业支撑和服务类的企业，要注意建立强化内部客户纬度的考核指标；对强调市场化运营的企业，则要突出考核利润、EVA等经济效益与价值创造的指标。
而对于员工考核，也应是基于岗位职责来进行指标设计。绩效考核对于长期吃大锅饭的国企员工来讲，主要是解决一直以来存在的干多干少一个样，干好干坏一个样，缺少工作主动性、创造性等问题。而员工的工作能力、理论水平、工作效率、质量都体现在日常工作上，干好干坏直接影响企业的方方面面，所以说员工的日常工作才是考核的重点，我们应针对性地设置一些指标来考核员工的日常工作。
二、针对考核对象的不同，确立不同指标类型。
（1）针对业务管理和专业技术人员实行关键业绩指标（KPI）的考核。关键业绩指标重在“关键”，其含义即是指在某一阶段某一个企业战略上要解决的最主要问题，而企业的管理层和专业技术人员就是企业在战略推动上的主要执行者，我们就是要负责建立一套有效的绩效指标体系以追踪和检查这些战略目标的完成情况。因此，基于企业战略目标和年度重点工作分解KPI的考核方式适用于这样的团队和员工。关键业绩指标（KPI）分解的具体方法（以团队KPI为例）：1）了解企业KPI及其具体标准。2）识别影响企业KPI完成的所有成功要素。3）确定关键要素。4）对所有成功因素进行评价，找出影响力大的因素。5）并确定评价标准（即形成部门KPI）。6）依次类推，可以获得岗位KPI。
通过分解，找出了与线损率有关的部门，并按其对该指标的影响程度而确定各部门的考核权重。我们企业中的很多指标，如利润总额、成本三项费用、流动资产周转率、售电均价、售电量、全员劳动生产率、应收电费余额等都可以采用这种办法进行分解。
（2）对一线员工实施工作积分制考核。当KPI层层分解到班组时，有些指标就无法再分解到具体岗位。例如，综合供电电压合格率、供电可靠率。而这些指标的完成又是通过班组员工的具体工作来保障的，且单纯的指标分解往往还会导致干得多的员工错得多，导致业绩反而不如因工作量小而错误少的员工，这严重挫伤一线员工的工作积极性。因此，我们建议对班组员工不再用KPI考核，而改用基于工作数量上的工作质量加减分记分办法，即工作积分制考核。具体方法如下：
第一，制定班组工作分值标准，就是在规定的生产技术和劳动组织条件下，根据班组工作任务的安全风险大小、技术含量、艰苦程度、工作时间等，完成某一项工作所设定的工作分值。如继电保护班工作分值标准表（部分工作）：
――单项工作中第i个成员的系数
――单项工作中工作负责人分配给第i个成员的分值
第三，班组成员个人季度工分值等于：
其中――第i个成员的季度工分值
――第i个成员季度完成单项工作的工分值之和
――第i个成员的季度加分
――第i个成员的季度扣分，将班组成员平均工分值的20%作为扣减基数，则
――班组成员总数
――第i个成员的季度扣分比例
第四，确定班组成员季度业绩及工作改善目标考核得分：
员工业绩及工作改善目标考核得分=班组考核得分×员工工分值÷班组平均工分值。
各班组可根据实际情况制定本班组的工分值考核办法，其中工作分值标准、工作成员系数、加减分规则可由班组自行确定。
（3）以完成某一阶段性工作为主要工作内容的团队采用工作目标设定（GS）考核。工作目标设定（GS）是一种针对目标岗位的工作职责与工作性质设定的，反映部门、员工履行职责效果的绩效考核方法。与KPI比较不同点在于GS衡量定性的效果，而KPI衡量定量的结果；GS是以过程为导向，而KPI以结果为导向；GS由考核者打分得出，而KPI由客观计算公式得出。因此说，GS是对KPI考核体系的一个充分且必要的补充。
对于党群类和行政管理类工作人员，在绩效考核指标设定时，更多的应偏重于GS指标，所占比重一般应在40%至60%左右，因为这部分人员的岗位说明书规定的岗位职责主要以行政党群工作管理为主，指标不太好量化，KPI指标为40%至60%左右比较合适。GS指标是对KPI指标的补充，在具体操作过程中，二者之间并没有十分明确的界限，只是偏重不同，不用刻意去区分。
三、设立一票否决指标，强调某类工作的重要性
否决指标是根据企业的实际情况而设定的特别指标，其特别之处在于如果这种指标所对应的工作没有做好，将给企业带来直接且严重的后果。例如，电力企业，安全问题是至关重要的，一旦出现安全问题，将会给员工的人身安全、企业的财产安全甚至外部形象带来重大影响。所以，电力企业一般把安全工作作为一票否决指标，即如果企业或某个部门在安全工作中出现重大问题，则直接否决本年度所有工作绩效，绩效等级评价直接划为（D或E级，最低级），该团队负责人该考核单元成绩为零。
电力企业是一个集生产制造、检修、管理、社会服务等多种功能为一体的综合性企业，工作类型复杂多元，不可能单一采用某一种指标类型对所有工作进行考评。只有针对不同考核对象，采用适合的指标，建立一套多种考评方式相结合的指标体系，才能取得更好的考核效果，为企业发展和员工个人素质的提升奠定基础。